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“허심탄회하게 말해봐”라고 하는 상사를 조심하세요

누군가 딱 떠오르는 사람이 있다면 그사람 이야기입니다.

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이 글을 읽기 전에 종이와 펜을 준비하라. MBTI 테스트를 한다는 마음으로 자신이 해당하거나, 나의 상사가 해당하는 영역이 나오면 하나씩 체크하면 된다. 만약 모든 항목에 체크를 한다면? 당신 혹은 당신의 상사는 정말 ‘앞, 뒤, 좌, 우’ 어디도 둘러보지 않는 리더라는 소리다. 이런 리더가 조직을 이끌면? 어느 순간, 위기가 닥치고 순식간에 무너지기 마련이다.

리더십의 방향성은 전방이다. 리더십(leader-ship)이라는 용어 자체가 ‘선단(船團) 선두(先頭)의 배(ship)’를 어원으로 한다. 물론 부하들을 돌보고 주변 상황을 살펴야 하니 때로는 옆도, 뒤도 볼 것이다. 그러나 리더들은 종종 앞만 보고 가다가 예상치 못한 난관을 만나 일을 그르친다.


앞만 보는 것이 습관으로 굳어져 주변을 못 보는 리더들도 있다. ‘리더십의 맹점(blind spot of leadership)’이다. 문제는 리더십에 맹점이 굳어지면 종종 앞도 제대로 못 본다. 이런 리더가 계속 조직을 이끌면 위기가 닥치고 이때 제대로 대처하지 못하면 무너진다. ‘앞조차 못 보는 리더’를 식별해내는 것은 조직의 생존과 직결되는 문제다.


“Fearless Leadership(용감한 리더십, 2006)”의 저자 로레타 말렌드로 박사는 리더들의 맹점을 열 가지로 정리했다.




발제토의 시킨 후 결국엔 혼자 결정한다


회의와 발제토의는 의사결정만을 위한 도구가 아니다. 구성원은 회의를 통해 학습한다. 우수한 리더는 토의를 통해 부하를 교육한다. 미팅을 통해 갈등이 봉합되기도 한다. 대화를 통한 인정은 동기부여의 출발점이다. 껍데기뿐인 회의와 발제토의에는 이 같은 순기능이 없다.


아무리 상황판단이 빠르고 결정력이 있는 리더라 하더라도 혼자만으로는 조직을 유지할 수 없다. 혼자 결정하는 리더 밑에서는 뒤를 이어 조직을 이끌 차세대 리더가 성장할 수 없다.




자신의 행위가 타인에게 미치는 영향을 잘 모른다


미 육군 야전교범(Field Manual) <리더십>의 서두에는 리더십의 기본이 ‘모범으로 부하를 이끄는 것(lead by example)’이라고 나온다. 이것이 솔선수범(率先垂範)이다. 솔선수범은 목표와 의도를 가진 적극적인 활동이지만 그것이 꼭 대단한 이상이나 탁월한 아이디어여야 할 필요는 없다. 사소한 언행이라도 조직 구성원의 변화를 이끌 수 있다면 효과적인 리더십이다. 

'저 사람 뭐라는 거야' 당신의 월요일 표정

출처Horrible Bosses

‘다 안다는 듯’ 말하고 행동한다


드라마나 영화를 보면 상급자의 이런 대사가 종종 나온다. “야. 니가 뭘 안다고 나서? 내가 이 바닥에서만 이십 년 째야.” 혹은 “너, 지금 나 가르치냐?” 이런 말을 하는 등장인물은 통상 끝이 안 좋다. 물론 당연히 훌륭한 리더도 아니다.


그런데 ‘다 안다는 듯’ 말하고 행동하는 리더에도 여러 부류가 있다. 첫째는 진짜로 다 아는 사람이다. 둘째는 모르지만 안다고 우기는 사람이다. 셋째는 자신이 모른다는 걸 모르고, 안다고 착각하는 사람이다. 셋째 부류는 흔히 말하는 ‘적보다 위험한 리더’다.




논쟁, 심층 토론을 회피한다


생각해보라. 당신이 속한 조직의 리더는 논쟁이 무엇인지 알고 활용하는가? 또 생각해보라. 심층 토론 능력이 없는 리더도 생각보다 많다. “자, 허심탄회하게 말해봐. 난상토론을 해야 문제를 발견할 수 있어”라고 말하는 리더가 있다면 그는 난상토론을 어떻게 해야 하는지 모르는 것이 분명하다. “하고 싶은 얘기 다 해봐. 논쟁을 할 때는 계급장 떼고 말하는 거야”라고 말하는 사람도 논쟁을 모르긴 마찬가지다. 

"자 이제 계급장 떼고 편하게 말해봐"

출처Horrible Bosses

토의와 대화의 기본 상식이 있는 리더라면 ‘말해봐’라고 하지 않는다. 토의의 핵심을 제시하고 의견을 자연스럽게 듣거나 대화의 분위기를 조성한 후 경청할 것이다. 또한 논쟁, 심층 토론 하는 법을 아는 리더라면 논쟁을 ‘하자’, 심층 토론을 ‘하자’고 적시하지 않을 것이다. 인식공유, 문제해결 과정에서 논쟁과 심층 토론은 이미 이뤄지고 있을 테니 말이다.




타인과 환경 탓을 한다


“잘 되면 내 덕, 못되면 남 탓”이란 우스갯소리가 있다. 그런데 이런 사람들이 의외로 많다. “타인을 바꿀 순 없어도 나 자신의 언행은 바꿀 수 있다”는 말에 고개를 끄덕이면서도 삶 속에서 실천하는 사람은 별로 없다. 리더는 남 탓, 환경 탓을 해서는 안 된다. 성과가 나쁘거나 목표달성에 실패했다면 문제 분석, 해법 도출, 향후 조치까지 이끌어가야 하는 것이 리더다. ‘탓’할 시간이 어디 있나. 

느닷없이 불같이 화낼 때 어찌할 바를 모르겠습니다(...)

출처MBC 무한도전

단, 발생한 사건이나 실수의 책임이 정말로 특정인과 주변 상황 때문이었다면 탓을 해도 된다. 내 탓이 아닌데도 ‘우리의 잘못은 없는지 돌아봅시다’식의 설교를 하는 것 역시 상황을 악화시킨다.




남에게 이것저것 잘 시킨다


내 시간이 귀한 줄 알면 자연 남의 시간도 귀한 줄 알아야 한다. 자신은 분초 단위로 시간을 쪼개 살면서, 부하에게는 잔심부름과 단순 작업을 시키는 리더가 있다면 그는 시간 귀한 줄 모르는 것은 물론이고 사람 귀한 줄도 모르는 잘못된 리더다.




정서적으로 메말라 있다


1990년대까지만 하더라도 미 육군 야전교범에 묘사된 훌륭한 지휘관은 냉철하게 합리적으로 판단하는 로봇 같은 리더였다. 그러나 냉전 종식 이후의 분쟁과 예측할 수 없었던 일로 가득했던 ‘테러와의 전쟁’을 겪은 후 미 육군의 인식은 달라졌다. 불확실한 세계 속에서 불완전한 인간은 비합리적이고 감정적인 판단을 내릴 때가 많다고 인정하면서부터 시행착오는 조금씩 줄었다.


미 육사, 지휘참모대학에서 <손자병법>, <공자>를 가르치기 시작한 것도 이때부터다. 동양 고전에는 부하를 감화시키고 정으로 부대를 이끌어야 한다는 내용이 많다. 관계의 정서적 측면을 강조한 것이다. 오늘날 미군 야전교범도 이런 교훈을 반영하여 상대 국가의 문화, 정서를 이해해야 제대로 된 작전계획을 작성할 수 있고, 복잡한 상황 속에서 겪을 부하의 심적 갈등을 이해해야 올바른 명령을 내릴 수 있다고 적고 있다.




입장을 명확히 하지 않는다


가능한 한 결정을 늦추는 사람, 될 수 있으면 의견을 말하지 않는 사람. 대기업일수록, 경쟁이 치열한 곳일수록 이런 리더가 많다. 이들이 좋아하는 문구는 아마 다음과 같을 것이다. “가만히 있으면 중간이라도 간다” “모난 돌이 정 맞는다” “소나기는 피하고 보는 게 상책이다” 이런 태도가 결국에는 복지부동, 보신주의가 되어 조직을 무너뜨리는 것이다. 

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