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구성원을 믿는다는 것이 ‘일’까지 믿는 건 아니다.

[신수정의 리더십 코칭] ㉚ TTimes=신수정 KT 부사장

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얼마 전 한 벤처 대표와 만났는데 이런 하소연을 한다.


"저는 직원을 신뢰해서는 일이 안 돌아간다고 생각합니다. 신뢰하고 맡기고 전혀 간섭하지 않은 채 프로젝트를 해봤습니다. 6개월에 완성된다고 약속한 프로젝트인데 저는 맡겼습니다. 4개월이 지나고 제가 체크를 했는데 엄청난 지연이 일어났습니다. 결국, 10개월이 걸렸습니다. 이후 저는 더이상 직원들을 신뢰하지 않습니다. 모든 것을 시작부터 끝날 때까지 하나하나 체크를 합니다."

이후 그 대표와 나 사이에 오간 대화이다.

"그럼 문제없는데 왜 제게 상담을 요청하나요?"

“직원들이 회사를 자꾸 퇴사합니다.”

“어린 자녀가 있죠? 자녀를 신뢰하나요?”

“당연하죠.”

“그럼 자녀에게 전혀 간섭도 안 하고 화도 안 내고 모든 것을 맡기나요?”

“당연히 아니죠. 그게 신뢰를 안 하는 건 아니죠.”

“그렇다고 잘하는 것까지 일일이 참견하면 어떨까요?”

“재미없겠죠.”

많은 리더가 이런 오해를 한다.

① 신뢰란 잔소리, 피드백, 마이크로 매니지를 안 하는 것이다.

② 신뢰란 일이 잘못 돌아가도 믿고 맡기는 것이다.

③ 신뢰란 자율을 보장하는 것이다

④ 신뢰란 일이 잘못돼도 잘했다고 칭찬해주는 것이다. 항상 듣기 좋은 말을 해주는 것이다.

이러한 생각은 진실일까? 사실 이러한 생각은 신뢰가 없이도 할 수 있다. 또 반대로 신뢰를 안 해야 일이 잘 돌아간다고 생각하기도 한다. 그러나, 신뢰가 없는 팀은 지속적으로 성장하기 어렵다.

출처게티이미지뱅크

신뢰란 상대를 인간으로 보고 존중하는 것이고 그가 잘할 수 있지만, 또한 약하다는 것을 인정하는 것이다. 인간으로 신뢰한다는 것이 그가 하는 일이 완벽하게 돌아간다는 것을 믿는다는 의미는 아니다. 모든 인간은 신뢰 여부와 무관하게 실수할 수 있고 게으를 수도 있다. 자신의 능력을 과대평가할 수도 있다. 그것을 예방하고 대응하는 시스템을 만들고 기본 룰 안에서 그가 성과를 내고 보람을 찾고 성장하도록 돕는 것이 리더가 할 일이다.

또한, 자신이 신뢰한다고 해서 초등학생 자녀가 수학 방정식을 풀 수 있는 것은 아니다. 수학 방정식을 풀게 하려고 차근히 하나하나 도움을 주지 않는가? 그가 스스로 풀게 될 역량이 생긴 이후에는 가끔 체크하고, 스스로 잘하면 맡겨두는 것이 당연하다. 그렇다고 해서 여러분들이 자녀를 신뢰하지 않는 것은 아니다. 신뢰하기에 오히려 더 그렇게 하지 않는가?

그래서 나는 그 벤처 대표에게 이렇게 말했다. "처음에 믿고 맡긴다고 아무 체크도 안 하다가 뒤에 가서 의심이 가니 점점 체크의 강도를 높이는 것은 의욕을 빼앗기 쉽습니다. 역으로 하는 것이 나을 것입니다. 처음에 기한에 대한 약속을 정하고 체크를 촘촘히 하다가 잘 돌아가면 점점 강도와 주기를 낮추는 것이죠."

어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니지를 하는 것이 당연하다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화할 필요가 있다. 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두 가지 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한 직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 지시할 필요가 있다.

직원은 신뢰하지만, 그들이 하는 '일'은 신뢰한다는 의미는 아니다. 신뢰에 대한 인식을 바꾸지 않으면 '다 맡길지' '하나도 안 맡길지', '다 신뢰할지' '다 불신할지'의 흑백 논리 속에서 분투하는 자신을 발견할 것이다.

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