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코로나 불황에 하이트진로만 200% 대박 난 이유

위기를 넘어 크게 성장하는 성공 전략은?

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코로나19 여파로 경기침체가 이어지는 가운데 식당과 주점이 문을 닫으며 주류 시장이 위축된 상황에서도 높은 시장 점유율을 유지하고 있는 회사가 있다. 바로 하이트진로다.

하이트진로의 올 1~3분기 누적 영업이익은 1746억원으로 전년 동기대비 214.2% 급증했다. 매출 또한 전년 같은 기간보다 17.8% 늘어난 1조7397억원으로 집계됐다. 하이트진로의 3분기 누적 영업이익은 옛 진로와 하이트맥주가 합병한 2011년 이후 연간 최대치다.

하이트진로는 맥주 시장에서의 점유율을 40% 가까이 기록하고 있고, 소주 점유율은 60% 중·후반대를 넘어서고 있다. 하이트진로가 높은 시장 점유율을 차지할 수 있었던 이유는 바로 '테진아', 진로이즈백과 테라에 있었다.

진로이즈백은 레트로 열풍에 착안해 1970년 출시된 진로 소주를 현대적 감각으로 재해석한 소주다. 두꺼비 캐릭터를 통해 원조 소주라는 점을 강조하면서도 '소주병은 녹색병'이라는 편견을 깨고 하늘색 병으로 출시됐다.

특히나 주류 사업은 브랜드에 대한 소비자들의 충성도가 높기 때문에 네이밍 마케팅으로 통해  브랜드를 각인시키기로 한 것이다. 하이트진로는 진로이즈백을 출시하면서 3040세대에게는 향수를, 20대 소비자들에게는 신선함을 안겨줬다. 이러한 노력으로 ‘진로이즈백’은 출시 1년 만에 3억병이 판매되는 기염을 토했다.

하이트진로의 또 다른 효자상품인 테라는 맥주 분야에서는 지난 6년 연속 적자에서 벗어나기 위해 탄생됐다. 2년간의 개발 끝에 나온 테라는 출시한 지 한 달이 넘었을 때 100만 상자가 팔리는 성공을 거뒀다.

국내 주류 시장은 크게 '가정용 시장'과 '업소용 시장'으로 나뉘는데 테라는 출시될 때 업소용 시장에서 먼저 큰 인기를 끌었다. 하지만 코로나19로 인한 집콕족의 증가로 인해 밖에서 테라를 마시던 사람들이 집에서도 마시기 시작하면서 판매가 크게 올랐다.

업소용 시장에서 길들여진 소비자들의 입맛이 가정용 시장에서도 두각을 나타낸 것이다. 그 결과 작년까지 적자였던 맥주 사업은 흑자로 전환됐고 코로나19라는 위기에서도 시장 점유율을 크게 높일 수 있었다.

경기 침체 속 나홀로 승승장구하는

하이트진로의 비결은 무엇일까?

그것은 바로 리질리언스에 있다.

여기서 ‘리질리언스’란 위험 신호들을 감지하고 빠르게 반응하여 즉각적으로 행동하기 위한 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 하이트진로는 변화하는 환경에서 스트레스를 흡수하고, 중요한 기능을 회복해 성과로 연결하면서 자신들의 역량을 드러냈다.

그렇다면 리질리언스에는
어떤 준비가 필요할까?

1. 불확실성을 이해하고 우선순위를 부여한다

많은 조직들이 불확실성의 원천을 정량화하려는 시도조차 하지 않는다. 리질리언스로 가는 첫걸음으로 산업, 시장, 운영 여건에 맞게 리스크와 기회의 목록을 작성해야 한다. 그다음으로는 사건의 발생 가능성, 그리고 잠재적 영향의 크기를 추정하여 이 목록에 우선순위를 부여해야 한다.

이로부터 실행할 목록을 작성하고 효과적인 모니터링 및 대응 메커니즘을 마련한다. 이 과정에서 3~5개의 우선순위 리스크 또는 기회가 정의된다. 예컨대 시장 가격, 원료 가격, 환율, 원자재 수급률, 규제, 변화하는 소비자 선호도 대응 등이 있을 수 있다.

2. 현재의 기민성 상황을 평가한다

일단 리스크와 기회의 우선순위를 파악하고 나서는 이를 다룰 수 있는 회사의 현재 능력을 평가해야 한다. 최선의 대응을 하려면 여러 직무 간에 조율된 행동이 필요하다. 이를테면 특정 제품에 대한 수요 대응 능력을 개선하기 위해서는 공급이 부족한 부품에 대한 의존도를 줄이는 방향으로 디자인을 변경하고 제품 배합의 신속한 변경이 가능하도록 제조 설비를 바꿔야 한다.

영업부서의 행동 역시 중요하다. 일부 시장에서 특정 제품 의존도를 줄이기 위해 대체 제 품을 장려하는 등 영업 차원의 행동이 필요하다.

3. 기민한 조직 운영을 구축한다

조직은 지속적으로 개선되는 프로세스를 갖춰야 한다. 핵심 리스크를 정기적으로 검토하고 상황 변화에 따라 업데이트해야 한다. 그런 변화에 따라 리스크 완화 계획 역시 발전하고 진화하는 조직 역량을 최대한 활용할 수 있는 프로세스를 구축해야 한다.

4. 시작 단계에는 소규모로 먼저 협의하라

크게 신뢰할 수 있는 소규모 리더 그룹을 만들어 전략 방향과 미해결 이슈를 파악해야 한다. 신뢰할 수 있는 고객과 비즈니스 파트너를 포함한 외부 이해관계자의 아이디어도 수용하는 것이 좋으며, 그런 다음 여정을 위한 지도를 그리고 나침반을 설정하고 같이할 등반팀 구성에 대해 협의한다.

5. 변화를 당연한 것으로 여겨라
알리바바의 창업자 마윈은 안정성이 아닌 변화가 비즈니스의 기본이라고 강조한다. 회복탄력성은 아주 가끔 일어나는 극한 상황에서 써먹기 위한 역량이 아니라 지속적인 변화와 실험을 전제로 조직의 구성과 시스템을 지원하는 역량이다.


보스턴컨설팅그룹의 조사에 따르면, 1986년 이후 네 차례의 커다란 경기침체와 위기 상황에서도 전체 기업 중 14%는 세전 영업이익과 매출액에서 모두 성장을 일궈냈다고 한다. 물론, 이번 코로나 사태는 많은 면에서 과거의 경기침체와는 다르다. 그럼에도 어떠한 위기 상황에서도 14%정도의 기업은 침체기에도 성장하고 수익을 늘려 나간다고 해석할 수 있다.

성장하는 14%의 기업이 될 것인가, 추락하는 86%의 기업이 될 것인가. 기업이 가지고 있는 리질리언스의 역량이 미래를 좌우할 것이다.


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