ㅍㅍㅅㅅ

최근 ‘1990년대생이 일하는 방법’이라 해서 1990년대생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 변화의 기로에 선 세대이기 때문에 이런 이슈가 계속 등장할 것이다. 

예전에는 ‘하면 된다’ 식의 사고방식으로도 눈부신 성과를 올릴 수 있었다. 하지만 1990년대생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알았다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다.

물론 나도 1990년에 태어났고 지금도 일하기에 이런 일들에 꽤 많이 공감한다. 그러나 이런 변화는 1990년대생에만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황도 더욱 빠르게 변화한다.

지금 1990년대생이 겪는 이런 변화 또한 언젠가 2000년대생들도 겪을 것이고, 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변할 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 1990년대생은 언제까지 깨어 있는 척할 수 있을까? 언젠가 리더의 자리에 오른 1990년대생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복한다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪을 것이다. 

미래에 어떤 리더가 되지 말아야 한다는 걸 항상 머릿속에서 그려놔야 한다. 최악의 리더들의 특징을 정리해보았다.

다른 사람들을 믿지 못해 본인이 처음부터 끝까지 모든 것을 다해야 직성이 풀리는 유형이다. 이런 리더 유형을 만난 팀원들은 일시적으로 몸과 마음이 편할 수 있다. 그러나 장기적인 관점에서 나무만 보느라 리더가 정작 신경 써야 할 숲의 부분들을 챙기지 못한다.

그리고 팀원들은 불만이 생긴다. 시간이 지날수록 이런 리더 밑에 있는 팀원들은 다른 팀에 비해 업무 성과도 나오지 않는다. 일을 시키기 위해서는 우선 팀원 간 신뢰가 필요하다. 이를 위해선 리더가 팀원을 적극적으로 믿고 권한과 책임을 일부 넘겨야 한다.

진짜 훌륭한 리더는 팀원들의 특성과 역량을 파악하고 이들에게 맞는 일들을 주면서 서로 시너지 효과가 날 수 있도록 해야 할 것이다. 똑똑한 리더는 혼자 일하고 현명한 리더는 같이 일한다.

잘되면 내 탓, 잘못되면 남 탓하는 리더다. 이런 유형의 리더는 스스로 특별한 존재로 여기고 다른 팀원들에게 과시적인 행동을 하거나 막말과 비이성적인 행동을 쏟아내곤 한다. 또한 모든 성과와 이목이 오직 본인에게만 조명받기를 원한다. 주변 팀원이 아무리 일을 잘하더라도 리더의 들러리에 머물고 기회도 별로 주어지지 않는다.

이런 유형은 자신의 경험과 판단을 절대적인 것으로 생각한다. 특히 크게 성공한 경험이 있는 리더들은 본인들의 실수나 잘못을 쉽게 인정하지 않는다. 오히려 성공한 경험이 다른 일을 할 때 독이 되는 셈이다.

일과 관련해 리더의 생각과 다르게 NO라고 얘기했을 때 어떠한 협의도 없이 무조건적으로 리더의 의견을 따르라고만 해서는 안 된다. 

리더의 역할은 자신을 믿고 따르는 직원들에게 일의 방향을 제시해주고 문제가 발생했을 경우 궁극적인 해결방안을 도출해 주는 것이어야 한다. 도출한 방법을 팀원과 함께 풀어나가며 일하는 것이다. 리딩을 해야 리더다.

규모가 큰 직장일 경우 리더의 자리는 별도의 방이 따로 마련되어 있다. 그 방에는 리더의 데스크톱, 회의를 위한 큰 책상, 그리고 서재 등이 있다. 이렇게 누가 봐도 회장님 방처럼 생긴 공간을 마련해놓고 일하는 리더들과 팀원들은 커뮤니케이션하기 힘들다.

우선 방문을 열고 들어가야 리더와 만나야 하는 공간적 제약으로 수시로 의사소통하기가 힘들다. 서로가 어떤 성향인지는 더욱 파악하기가 힘들다. 팀원들은 리더가 어떤 생각인지 어떤 방향을 가졌는지 따로 시간을 내어 만나지 않는다면 알기가 어렵다.

물론 리더만의 별도 공간을 마련하는 것이 권위를 유지하기 위한 방법일 수도 있지만, 권위보다 더욱 중요한 것이 팀원들과의 적극적인 커뮤니케이션이다. 

그러나 이런 유형의 리더는 절대 팀원들과 직접 한 번에 만나지 않는다. 상사를 겹겹이 쌓아놓고 리더는 최종 보스로 자리매김하길 원한다. 그러다 보니 리더의 니즈가 실무진들에게 잘못 전달되기도 하고 결국 배가 산으로 가고 만다.

“연차가 쌓일수록 입은 닫고 지갑은 열어라”라는 말이 있다. 리더가 무조건 베푸는 게 당연한 건 아니다. 그러나 일하다 보면 리더들이 나서서 돈을 써야 하는 경우가 무조건 생긴다. 

그럴 땐 아낌없이 돈을 쓰는 게 훨씬 좋은 리더다. 좋은 리더의 기준을 돈으로 두고 돈이면 무조건 해결되는 것은 아니지만 시기적절하게 쓰는 한턱이 팀원들의 인심을 사기가 훨씬 쉽고 팀워크를 다질 수 있는 것은 절대 틀린 말이 아니다.

그러나 리더 중에서 절대 자신이 손해를 보지 않거나 준 만큼은 반드시 돌려받기 위해 애쓰는 리더들이 있다. 또한 한턱 냈다고 온갖 생색을 다 내서 주변의 인상을 찌푸리게 하는 경우도 있다. 

이런 리더는 아무리 일의 성과가 뛰어나더라도 인간적인 면에선 팀원들의 마음을 사로잡을 순 없다.

모든 사업은 비즈니스 모델이 명확해야 하며, 이윤을 창출하기 위해서는 돈줄이 흐르는 곳의 냄새를 잘 맡아야 한다. 이는 곧 회사의 성과이자 팀의 성과로 직결되는 문제다.

이런 돈 냄새를 맡을 줄 모르는 리더를 만나면 팀원들은 계속 삽질만 하며 고생은 고생대로 하고 손에 쥐는 건 정작 아무것도 없다. 

성과가 될 만한 곳에 직감적으로 찾아 팀원들을 이끄는 것도 리더의 중요한 역할 중 하나다. 종종 주변을 살펴보면 기가 막히게 냄새를 맡고 최소한의 노동력으로 최대치의 효과를 창출할 줄 아는 리더들이 있다. 옆에서 보기엔 어떨 땐 얄미운 정도다. 주위에서는 이런 성과의 이유를 쉽게 운이라 치부하기도 한다. 

그러나 그 리더는 절대 운이 아니다. 기회가 왔을 때 누구보다 빠르고 정확하게 캐치하는 것은 실력이다.

모든 업무에 ‘완벽주의’를 지향하는 리더는 대외적으로는 한 치의 오차도 없이 디테일까지 챙기는 엄청 괜찮은 리더처럼 보일 수 있다. 

그러나 이런 리더와 함께 일하는 팀원들의 속내는 대부분 울분을 토할 확률이 높다. 이런 리더의 유형들은 세부적인 내용까지 자신의 관점으로 완벽을 추구한다. 

물론 일의 완성도를 높이는 일은 중요하지만 자신만의 관점에 고립되어 이상한 곳에 꽂혀 오로지 그 부분에 대해서만 완벽해지려고 하는 경향이 있다.

이런 좁은 관점으로 사소한 것에 집착하다 보면 혁신과 유연한 사고는 불가능할뿐더러 정작 일의 전체를 보았을 때 일의 완성도가 더 떨어지는 경우도 종종 발생한다. 이런 쓸데없는 집착 때문에 거시적인 차원의 흐름을 제대로 읽지 못하고 만다면 뒤처질 수밖에 없다.

이런 유형의 리더를 만나면 일단 굉장히 고통스럽다. 리더의 감정에 따라 팀 혹은 회사 전체의 분위기가 좌우되기 때문에 어느 장단에 춤을 춰야 할지 도통 감이 오지 않는다. 

자신이 추진하는 일이 잘되면 에너지가 넘치고 모든 것이 잘 풀릴 것처럼 행동하다가 갑자기 문제가 발생하거나 뜻대로 풀리지 않았을 경우 깊은 절망감에 빠지며 화를 낸다. 이렇게 리더가 감정의 기복에 따라 방향을 극단적으로 변경할 경우 팀원들은 우왕좌왕할 수밖에 없다.

대표적인 예로 테슬라의 창업자인 일론 머스크가 있다. 일론 머스크는 자신의 인스타그램에 ‘파산’이라는 단어가 적힌 상자를 덮고 찍은 사진을 올리거나 팟캐스트에서 대마초를 피우며 음주 방송을 하는 등 갖은 기행을 일삼는다. 

이런 리더의 감정에 따른 행동으로 인해 테슬라의 주가는 스릴 넘치는 롤러코스터처럼 오르락내리락하며 팀원들의 불안감은 더욱 커져만 간다.

듣기만 해도 소름이 끼치는 말이다. 특히 “라떼는 말이야”라는 말은 이제 꼰대를 상징하는 대표적인 문구가 되어버린 지경이다. 라떼가 나오는 순간 팀원들은 공포에 떨면서 거짓 미소를 장착한 채 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려보낸다.

이런 말을 즐겨 사용하는 리더 중 물론 어려운 환경을 극복하고 목표를 달성한 훌륭한 리더도 있다. 그러나 이런 성공의 결과를 다른 사람을 평가하는 기준으로 잡는 순간 절대 존경받지 못한다. 

예전에 고생했던 본인의 경험을 기준으로 팀원들을 바라보는 것이 아니라 지금의 상황과 각자의 경험에 견주어 평가하고 결정해야 할 것이다.

명령이란 권력을 가진 사람이 상대방에게 일을 시키는 행위다. 일단 명령을 받으면 인간의 심리 특성상 반발하고 싶은 마음이 생겨날 수밖에 없다. 

또는 수동적으로 시키는 것만 하는 것이 편하다고 생각하게 만들고, 새로운 것을 만들고 싶다는 창의성과 자발적인 의욕을 저해할 수 있다. 명령을 많이 하는 리더일수록 그 밑에 팀원들은 수동적인 업무수행 방식에 자연스럽게 적응하고 만다.

결국은 행동은 위축되어 자발적으로 사고하지 않고 리더의 지시를 기다리거나 실수를 하지 않는 것에 혈안이 되어 있는 사람이 되어버린다. 이와 더불어 능동성과 창의성이 현저히 저하되고 만다. 

항상 지시를 당한 직원들은 리더의 눈치만 보거나 이로 인한 스트레스를 견디지 못해 다른 형태로 분노가 표출되는 상황까지 치닫기도 한다. 

이처럼 명령만 하는 리더는 팀원들을 결코 바람직한 길로 인도하지 못한다. 정답이 리더에게만 있다는 생각을 버려야 한다.

마키아벨리의 ‘군주론’은 아직도 많은 리더에게 사랑받는 내용이다. 나폴레옹 등 한 시대를 대표하는 리더들도 이 책을 즐겨 읽었다고 한다. 

이 책에 의하면 군주가 다른 국가를 정복할 때는 필요한 개혁을 단번에 과감히 단행해 날마다 계속해서 원망을 받지 않도록 해야 한다고 했다. 즉 리더가 우유부단해 결정을 지연할수록 이로 인한 피해는 눈덩이처럼 불어난다는 것이다.

리더의 자리에 서 있는 사람이라면 누구나 상황에 따라 환영받지 못하는 결정이나 팀원들에게 상처를 주는 결단을 내릴 수밖에 없다. 이를 두려워해 과감하게 결단을 내리지 못하고 행동을 주저하는 리더는 자멸할 수밖에 없다.

일할 때 큰소리는 떵떵 치면서 정작 책임져야 할 땐 뒤로 숨는 리더다. 리더가 팀원보다 월급을 더 많이 받는 이유는 일을 더 많이 하는 대가로 지불하는 것이 아니다. 책임을 더 많이 지는 대가로 지불하는 것이다. 

이런 본질을 망각한 채 잘못이라도 생기면 사고의 원인이 누군지 쥐 잡듯이 잡아 공개 처형하는 리더가 있다. 이런 모습을 보일수록 팀원들의 신뢰를 잃어가고 결국 홀로 남는다.

총 11가지의 절대 따라 하면 안 되는 리더들의 유형을 살펴보았다. 지금 일하는 팀에 리더가 여기에 전부 해당되지 않고 배울 점이 많은 리더인 경우도 있다. 이런 경우에는 롤모델로 삼고 가까이서 많은 것들을 배워가야 할 것이다. 

반면에 리더들이 여기에 여러 가지 부분에 해당된다면 언젠가 리더의 자리에 오를 때 저런 점들은 꼭 경계하면서 일해야 한다는 것을 항상 가슴속에 새기고 일해야 할 것이다.

회사생활을 계속하다 보면 누구나 언젠가는 리더가 된다. 

리더의 격을 갖추지 못하고 그저 세대 간 갈등만 탓한다면 스스로의 발전에도 한계만 생길 뿐이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 이전 세대와의 악습을 끊어내고 새로운 세대와의 조화를 이루어야 할 것이다.

원문: 김화초의 브런치