ㅍㅍㅅㅅ

회사가 암만 주옥같다 하지만, 회사를 나오는 순간 우리는 알게 된다. 팀이 하는 역할이 컸다는 것. ‘미생’의 등장인물들이 조직의 이름값 없이는 아무도 자신들에게 관심을 갖지 않는다는 것을 깨닫게 되는 순간처럼.

팀의 중요성을 말하는 사람은 많지만, 보통은 흔해 빠진 조언에서 그친다. ‘수평적인 소통을 하라’ ‘다양한 구성원을 갖추라’… 초등학교 교과서만도 못한 이런 뻔한 이야기들은, 조직에 실제로 적용할 겨를도 없이 자기계발서의 흔한 격려성 문구처럼 잊혀져 버린다.

사실 그게 다행일지도 모른다. 사실 저 뻔한 이야기들은, 실제로는 팀의 성과를 저해할 수 있다. 조직 관리는 회사와 팀의 상황에 따라 달리해야 하기 때문이다. 이런 주장을 한 『더 팀』이 정리한 팀의 법칙과 추천서를 정리했다.

첫째, 팀의 목표를 어떻게 설정할 것인가? 『더 팀』은 팀의 목표를 설정함에 있어 세 가지 주요 키워드를 제시한다. ‘의미’와 ‘성과’ ‘행동’이 그것이다.

이는 언어학에 그 기반을 둔다. 미국의 언어학자 새뮤얼 하야카와(Samuel Hayakawa)는 『사고와 행동의 언어(Language in Thought and Action)』에서 ‘추상의 사다리’라는 개념을 제창했다.

예를 들어, 벽돌공 3명에게 “당신은 어떤 일을 합니까?”라고 물으면 세 가지 부류의 대답이 돌아온다.

• 첫째, “벽돌을 쌓습니다”라는 대답이다. 이는 자신의 업무를 ‘작업’ 수준으로 파악한 대답이다.
• 둘째, “교회를 짓습니다”라는 대답이다. 이는 자신의 업무를 ‘목적’ 수준으로 파악한 것이다.
• 셋째, “모두 행복하게 지낼 수 있는 곳을 만듭니다”라는 대답이다. 이는 자신의 업무를 ‘의의’ 수준으로 파악하는 것이다.
  

의의 수준으로만 업무를 파악한다면 구체적인 작업을 진행하지 못할 가능성이 높다. 작업 수준으로만 업무를 파악한다면 새로운 방안을 창안하지 못할 가능성이 있다.

따라서 목표 설정은 이 두 가지, 즉 ‘의의 수준’의 목표와 ‘작업 수준’의 목표가 동시에 설정되어야 한다. 축구팀을 예로 들어 보자. ‘역사상 이뤄낸 적 없는 성과를 남긴다’는 건 의미 목표다. ‘4강에 진출한다’는 건 성과 목표다. ‘우선 즐겨라’는 행동 목표다. 팀의 구성원들이 ‘의미 목표’를 의식하고 ‘행동 목표’를 통해 ‘성과 목표’를 달성할 때 바람직한 팀이 만들어진다.

팀의 구성원은 어떻게 선정할 것인가? 코지 아사노의 『더 팀』은 ‘팀에는 절대적인 정답이 아니라 적합한 답이 있다’는 견해를 따른다. 어떤 상황에서든 효과적이고 유일하며 절대적인 조직 형성 방법이 있는 게 아니라, 상황에 맞게 조직을 만들어야 한다는 것이다.

『더 팀』에서는, 팀을 4가지 유형으로 나누고 유형마다 구성원을 어떻게 선정할지를 소개했다. 환경의 변화 정도와 구성원 간의 협력 정도를 기준으로 4사분면을 나눈 것이다.

보험 영업사원은 매번 다른 사람을 만나기에 환경의 변화는 크지만 구성원 간의 협력은 크게 요구되지 않는다. 반면 식당 직원은 거의 모든 작업에서 구성원 간의 협력이 요구되지만, 환경의 변화는 크지 않다. 팀의 성격이 이질적인 만큼, 이들은 서로 다른 종류의 구성원을 필요로 한다. 유능한 영업사원을 식당 홀에 투입한다면 아마 주문은 밀리고 접객은 엉망이 될 것이다.

이는 경영학의 상황적합 이론에 그 뿌리를 둔다. 1980년대 일본의 경영학자 가고노 다다오(加護野忠男)는 ① 상황 변수(환경·기술· 규모 등), ② 조직 특성 변수(조직 구조·관리 시스템 등), ③ 성과 변수(조직의 유효성·기능 등) 등 세 가지 변수를 조직에 적절히 적용하는 게 중요하다고 말했다.

『더 팀』은 “팀 내 소통은 많을수록 좋다”는 인식을 허구라고 본다. 자잘한 의사결정에 모두 소통을 요구하면 비용이 너무 많이 들기 때문이다.

팀 활동의 전제를 규칙으로 명문화하지 않으면 팀 내에 다양한 갈등이 생긴다. 그 이유는 우리가 나고 자란 환경에 따라 서로 다른 ‘암묵의 전제’를 지니기 때문이다. 예를 들어, 북유럽은 상사가 사람들을 조정하는 역할을 해야 한다고 보지만, 한국은 상사가 사람들을 이끄는 역할을 해야 한다고 본다. 따라서 회사에 맞게 ‘권한 규정’의 규칙을 조절할 필요가 있다.

에린 메이어(Erin Meyer)는 이처럼 서로 대립하는 여덟 가지 전제를 제창했다. 엄밀하고 명확한 소통을 추구하는가, 함축적이고 다층적인 소통을 추구하는가? 비즈니스는 업무 기반 활동인가, 관계 기반 활동인가? 프로젝트는 직선적인 스케줄을 따르는 게 좋은가, 유연하게 임기응변식으로 진행하는 게 좋은가?

이런 문화의 차이에 따라 규칙과 소통의 설계 방식은 전혀 달라져야 한다. 『더 팀』은 여기에서 더 나아가, ‘무엇을 대상으로 정할 것인가’ ‘누가 판단할 것인가’ ‘어디까지 책임질 것인가’ ‘어떻게 평가할 것인가’ ‘얼마나 자주 평가할 것인가’ 등 4W1H의 원칙에 따라 소통의 ‘규칙’을 제정할 것을 제안한다.

‘구두장이 셋이 모이면 제갈량보다 낫다’는 말이 있는데, 『더 팀』은 이와 반대로 여러 사람이 팀을 이루면 잘못된 의사결정을 할 수도 있다고 지적한다. 사회심리학자 어빙 재니스(Irving Janis)는 1972년 ‘집단사고(groupthink)’라는 개념을 제시했다.

예를 들어, 혼자 찻길을 건널 때는 좌우를 확실히 살피고 신호를 확인한 후 건너곤 한다. 하지만 많은 사람과 함께 찻길을 건널 때는 상황을 확인하지도 않고 앞사람을 무작정 따라가는 바람에 교통사고가 발생할 위험이 높아진다. 이것이 ‘집단사고’의 무서운 점이다.

재니스는 이런 ‘집단사고’가 일어나기 쉬운 세 가지 특징을 정리했다. 첫 번째는 과도한 낙관주의나 맹신으로 인한 과대평가, 두 번째는 외부에 대한 폐쇄성, 세 번째는 ‘집단의 합의를 거절할 수 없다’는 균일화에 대한 압력이다.

집단사고의 함정을 피하기 위해서는 합의의 기법 등을 활용해 적절한 의사결정을 할 필요가 있다. 『더 팀』은, ‘좋은 의사결정’이나 ‘올바른 의사결정’에 지나치게 연연하지 말고, ‘강한 의사결정’과 ‘빠른 의사결정’을 염두에 두라고 조언한다. ‘독재’가 때로는 더 좋은 의사결정일 수 있다는 것이다.

로버트 치알디니(Robert Cialdini)는 『설득의 심리학』에서 사람이 어떤 과정으로 설득되고, 어떤 식으로 자기도 모르게 물건을 사는지를 설명한다. 사람은 권위가 있다고 생각하거나, 호감이 있는 사람을 쉽게 따른다. 사람은 상대에게 무언가를 받으면 뭔가를 보답하려는 성격이 있으며, 자신을 일관적인 사람처럼 보이고 싶어 한다.

『더 팀』에서는 『설득의 심리학』을 팀의 의사결정권자가 지닌 영향력의 원천으로 응용해 소개한다. ‘설득의 심리학’을 응용해 영향력을 발휘함으로써 구성원들을 의사결정에 더 잘 따르도록 만들 수 있다.

『더 팀』은 말한다. “사람은 정신력으로 움직이지 않는다.” 리더가 ‘정신 차려’ ‘끈기를 가져’ 하는 식으로 열정적으로 독려한다고 해서 팀원의 동기가 높아지는 게 아니라는 것이다.

『더 팀』은 대신 4P란 개념을 소개한다. 기업 철학(Philosophy), 기업 활동(Profession), 인적 자원(People), 기업에서 얻을 수 있는 특권(Privilege)이 그것이다. 이 네 가지 측면에서 ‘매력’이 있어야 팀원들의 결속과 동기를 높일 수 있다는 것이다. 기업 활동이나 철학이 매력적이어야 하는 것은 것 물론, 마음이 맞는 조직원이 있다거나, 해당 조직을 선택함으로써 경력이나 복지 등 어떤 혜택을 얻을 수 있다거나. 이런 것들이 모두 동기를 높일 수 있는 매력으로 작용한다.

이는 미국의 심리학자 레온 페스팅거(Leon Festinger)의 ‘집단응집성’이라는 이론을 토대로 한다. 페스팅거는 ‘구성원을 집단 내에 머무르도록 하는 힘’을 집단응집성이라고 불렀는데, 집단응집성이 높아지면 구성원들이 서로 매력을 느끼고 집단 내 규범을 따르게 되는 효과가 있다. 집단응집성을 높이기 위한 방법은 아래와 같다. 매력적인 목표가 있고, 구성원들이 그걸 자신의 목표로 받아들이며, 구성원 간의 관계가 좋고, 외부로부터의 평가가 좋을 것 등. 이를 팀의 조직 법칙으로 변형한 게 『더 팀』의 4P라고 할 수 있다.

동기는 수학적으로 계산할 수도 있다. 그 방법은 빅터 브룸(Victor Vroom)의 ‘기대이론’을 토대로 한다. 브룸은 조직에서 인간이 보이는 행동을 심리학적으로 분석하는 데 일인자인데, 1964년 저서 『일과 동기부여(Work and Motivation)』에서 발표한 ‘기대이론’은 다음과 같은 방정식으로 요약된다.

예를 들어, 두 배구 선수가 있다고 하자. A는 자신이 주전이 될 가능성을 60%로, B는 80%로 ‘기대’한다. 이 수치만 보자면 B가 더 높은 동기를 가져야 할 것 같지만, 꼭 그렇지는 않다. 예를 들어 B가 주전이 되는 것에 그리 매력을 느끼지 못한다면, 오히려 A가 더 높은 동기를 갖고 훈련에 참가할 수도 있다.

팀원의 공감도 역시 비슷하게 계산할 수 있다. 『더 팀』은 공감도를 계산하는 공식으로 아래와 같은 공식을 제안한다.

『더 팀』은 기존의 언어학, 사회학, 경영학, 심리학적인 연구 성과에 토대를 두고, 이를 팀을 조직하는 법칙에 적용해 위와 같은 다섯 가지 법칙을 제시했다.

실제로 저자는 경영 컨설턴트로서 컨설팅 팀을 운용하며 다양한 기업의 수많은 팀을 쇄신시켰는데, 정작 ‘팀의 법칙’을 실감하게 된 것은 다른 팀을 위해 컨설팅을 해주던 때가 아니라고 말한다.

과거 회사 사정이 어려워지면서 정작 그의 팀이 끝을 모르고 추락할 무렵, “클라이언트에게 조언해주는 조직 변혁의 노하우를 왜 정작 우리 팀에는 실천하지 않느냐”는 후배의 조언에 큰 충격을 받고 스스로의 팀에 그 노하우를 적용해보면서, 비로소 ‘팀의 법칙’의 힘을 실감하게 되었다는 것이다.

제아무리 대단한 컨설턴트라 해도 결국 직접 해보고 부딪쳐보지 않으면 알 수 없는 게 팀 경영인 모양이다. 저자는 말한다. 모든 독자가 팀이 지닌 잠재력을 스스로 높일 수 있기를, 드라마나 영화에서 볼 수 있는 팀의 ‘기적’을 실제로 일으킬 수 있기를 바란다고 말이다.