ㅍㅍㅅㅅ

사람은 위기에 시야가 좁아지는 일이 잦습니다. 급하면 당장 눈 앞의 현상에 모든 신경을 쏟습니다. 흔히 말하는 숲이 아닌 나무를 보는 것이죠.

브랜드도 위기를 맞으면 눈 앞의 일에만 골몰한 채 큰 것을 놓칩니다. 그러나 잊지 말아야 할 것은 지금까지 브랜드를 만든 비즈니스 모델, 돈 버는 구조를 생각해 보는 것입니다. 비즈니스 모델이 무뎌졌는지, 차별성을 잃기 시작했는지, 다음 엔진은 무엇인지 말이죠.

재무적 위기가 왔을 때는, 이미 늦었습니다

비즈니스 모델을 바꾸어야 한다고 인지하기 시작할 때는 보통 재무적 위기에 알람이 올 때입니다. 현금이 부족할 때는 이미 늦었을지 모릅니다. 든든한 투자자가 있거나 좀 아까워도 매각할 만한 비영업 자산이 넉넉할 경우에도 위기를 좀 더 늦게 알게 되겠죠. 끓는 냄비에서 다시 평안을 찾는 개구리처럼 말이죠. 물론 덩치가 커서 버틸 공간이 많은 큰 회사도 그렇습니다.

시간을 좀 더 앞으로 감아볼까요? 위기를 조금 더 빨리 알게 되는 경우는 이익이 안 나올 때입니다. 예상한 시기에 예상한 금액만큼 나오지 않는 이익이 누적되면 투자자들의 신뢰가 떨어지는 것은 물론 내부 관리 조직들이 일제히 알람을 보냅니다. 그것은 그들의 일이니까요.

하지만 동시에 알고 있습니다. 이것도 이미 늦었고, 단기적 대응으로 인해 펀더멘털을 더 약하게 만들 우려가 있다는 것을요.

이익이 안 나온다고 매출이 나오는 업종을 팔고, 미래 먹거리를 스스럼없이 처분합니다. 새로운 위닝 멘탈리티를 가진, 다른 패턴의 돈 버는 법을 알고 있는 사람도 함께 처분하죠. 물론 현재 모델은 별다른 수술을 가하지 않고 말이죠.

매출, 고객으로 ‘해석’해야 합니다

가장 먼저 아는 방법. 바로 매출이 안 나올 때입니다. 두말할 것도 없죠.

베인 앤 컴퍼니가 1,000여 개 기업을 조사한 자료(하버드 비즈니스 리뷰 17년 9월호 참고)에 따르면 기업 내재가치의 증가율은 세전 수익률이 1% 증가하는 경우보다 장기 성장률 1% 상승 시 더 확실하게 높아지는 것으로 나옵니다. 고객이 ‘가치 있다’고 말해주는 직관 지표죠. 그러므로 매출이 줄어들 때 원인을 어떻게 해석하느냐가 사업 성패의 핵심을 쥐고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 보통 기업은 관성적으로 매출을 해석하는데, 이 프레임에도 경영 철학과 관리 라인의 문화가 반영되어 있는 거죠.

매출을 볼 때 가장 먼저 확인해야 할 것은 ‘고객 수요를 넘어서는 만족’을 이야기하는 고객입니다. 그러므로 고객 수, 재구매 고객 수와 주기, 쓰는 금액, 구매 상품, 구매 방법, 그들의 평가와 전파 방법, 속도 등 고객의 반응을 기업이 활용할 수 있는 접점을 총동원해 파악하는 것은 보다 고객 지향적인 결과를 도출해낼 수 있습니다. 우리의 서비스나 상품에 문제가 있다 하더라도, 그 결과인 매출로 매출을 쪼는 것보다 고객으로 매출을 해석하는 것이 훨씬 시장 지향적이라는 거죠.

그래서 고객 행동 패턴의 변화는 매출의 향후 변화를 알 수 있는 중요한 지표가 됩니다. 매출이 일어나기까지 고객이 접하는 정보의 변화, 탐색의 변화는 향후 매출의 변화까지 손쉽게 설명해 주죠. 온· 오프라인의 시차를 이용한 비즈니스나, SNS 트렌드 분석을 통한 비즈니스는 이제 흔합니다.

믿기지는 않지만 골드만삭스가 빅데이터를 활용해 기업 수익률과 주가를 예측해낸다는 말도 이론상으로는 그럴 법하게 다가옵니다.

비즈니스 모델, 생각해야 합니다

이렇게 귀납적인 방법으로 현금부터 이익, 매출, 고객까지 올리는 데 성공했다면 이제 브랜드는 그다음 단계로 거대한 벽과 마주하게 될 것입니다.

더 이상 숫자만으로는 설명이 되지 않는, 구조적이고 인문학적인 벽 말이죠. 사업 엔진에 뒤늦게 탑승한 사람들은 채 신경도 쓰지 않는 ‘비즈니스 모델’ 말입니다.

숫자는 관리 부서에서 경험 좀 있는 누구나 다룰 수 있습니다. 하지만 비즈니스 모델은 그 정도 경험과 능력으로는 파악하기 너무 복잡합니다. 그래서 도외시되어 왔고, 대세에 지장 없으면 다루지도 않는 경향이 있습니다.

그러나 항상 비즈니스 모델을 생각해야 합니다. 고객 접점에서 작은 이상 반응이 감지되면, KPI가 부분적으로 알람을 보내옵니다. 그렇다면 바로 비즈니스 모델로 돌아와야 합니다. 이게 가장 빠른 대응 방법입니다. 이것을 못 하고 안 해서, 결국 사업이 무너집니다. 대중 처방을 그렇게 싫어하면서도 일은 그렇게 합니다. 숫자 논리에 갇힌 브랜드는 빠르게 침식하는 법이죠.

우리가 그동안 돈 벌었던 방법은 무엇인가? 그것은 시장과 고객의 변화에 따라 어떻게 바뀌고 있는가? 이 질문에 대해 우리가 잘할 수 있는 것 안에서 파악해야 합니다. 특히 소비자를 직접 상대하는 산업이라면 더욱 그렇습니다.

타겟은 늘 움직이고 있습니다. 움직이는 타겟에 맞추어 비즈니스 모델을 바꾸지 못한다면 사업은 글라이딩을 시작할 것이고, 앞서 말했던 숫자들이 하나씩 나타나기 시작할 겁니다. 안 나오는 매출, 재무적 위기 말이죠.

변화하는 사람, 중요한 이유

비즈니스 모델은 사람이 만듭니다. AI가 쉽게 할 수 없는 일이 바로 이 비즈니스 모델을 만드는 일입니다. 그만큼 형이상학적이라 그렇습니다. 그래서 다음 사업 엔진을 설계하는 것은 쉽지 않습니다.

그렇기에 ‘학습하는 사람’은 너무나 중요합니다. 리더가 학습하고 있지 않고, 트렌드도 고객도 디테일하게 모른다면 그는 이미 비즈니스를 하는 사람이 아닙니다.

조직에는 변화하는 사람이 필요합니다. 비즈니스 모델을 바로 볼 수 있는 능력, 비즈니스 모델을 다시 설계할 수 있는 눈이 있는 사람이 필요합니다.

참 아이러니합니다. 브랜드가 예전의 헤리티지를 계속 보유하기를 원하면서, 머물러 있는 것은 또 진부하다고 생각합니다. 그렇다고 모두가 뉴트로에 힘입어 헤리티지 그대로 꺼내 생소한 세대에게 반향을 불러일으키지도 않습니다.

소비하는 형태가 달라졌으니, 콘텐츠를 푸는 방법도 달라져야 합니다. 그걸 마케팅이라고, 혹은 디자인이라고, 혹은 영업 전략이라고, 혹은 매출을 얻는 방식이라고 부르죠.

이는 모두 비즈니스 모델 안에서 이루어지는 각론입니다. 이 두 가지의 균형, 헤리티지와 푸는 방식을 새로운 비즈니스 모델 안에서 그릴 수 있는 사람이 새로운 리더가 될 수 있습니다.

마무리하며: 결코 외부에서 해결할 수 없는

브랜드의 문제는 결코 외부적인 문제가 아닙니다. 현금이 없다고 헤리티지를 과감히 버리고 건물 껍데기만 남기는 회사나, 이익이 안 나온다고 기업 문화를 직원의 창의성을 앗아가는 방식으로 바꾸는 회사는 이런 말을 할 자격이 없습니다.

매출이 부족하다고 매출 대안만 쪼아대는 회사나 고객이 안 모인다고 가격 프로모션만 잔뜩 해서 고객을 가격으로 길들이는 회사는 더 이상 우수한 직원을 붙잡지 못할 것입니다. 환경이 바뀌고 비즈니스 모델에 문제가 생겼다는 것을 알면서도 과거 성공 방식과 단어를 고수하는 임원을 돌리는 회사는 브랜드를 말할 자격이 없습니다.

브랜드의 위기는 내부에서부터, 사람부터, 그리고 그 사람을 그렇게 만든 기업 문화에서부터 출발합니다. 숫자로 지난하게 올라오면서 시간을 잃지 말아야 합니다.

비즈니스 모델을 보고, 비즈니스 모델을 그렇게 만든 사람을 보아야 합니다. 그렇게 할 수 있다면, 브랜드는 잃어버리지 않은 헤리티지를 통해 재건할 수 있을 겁니다.

원문: Peter의 브런치