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ㅍㅍㅅㅅ

가성비도 끝물이다

과연 가성비는 앞으로도 계속 통할 수 있을 것인가?

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박리다매(薄利多賣), 제품 및 서비스를 만들 때 고객 최우선 가치를 가격에 두는 우리 기업의 흔한 전략이다. 분명 모두에게 잘 먹혔다. 같은 기능ㆍ효능이지만, 더욱 싼 가격에 제공 가능하다면 대다수 고객은 마다할 이유가 없었기 때문이다.


그런데, 이것도 끝을 향해 가고 있다. 이제는 더는 내려갈 가격이 없기 때문이다. 지금은 벼랑 끝에 서 있다. 그런데, 여기에도 못 끼는 이들은 과연 어떻게 살아남을 것인가.


고객을 얻기 위해 달라지고 싶지만, 너무 다르면 모두를 잃을까 봐 가장 접근하기 쉬운 '가격'을 통해 다르게 보이도록 노력 중이다. 고객의 마음을 얻는 기업이 지속 가능 경영이 가능하다.


고객을 통해 기업의 매출이 발생하고, 이를 지속하기 위해서는 고객과 일정 수준 이상의 관계가 필수다. 지금은 '고객 부족 시대'이기 때문이다.

니들이 고객을 알아?!

위 이야기는 경영 구루 '피터 드러커'가 한 이야기를 일부분 인용하여 재해석한 것이다. 아마도 드러커는 다음과 같은 사항들을 고려하여 이야기했을 것이다.

  1. 물리적 시장의 양적 성장 저하(전 세계적인 생산 및 소비 가능 인구 감소)
  2. IT 발달로 인한 고객 인식 개선(스마트한 소비자 붐)
  3. 소비자 가치 지향적 소비(다양성이 가중된 소비 패턴) 등

현재는 누가 누구의 변치 않는 고객이라고 쉽게 말할 수 없는 시대이다. 몇몇 고강도 멤버십이 있기는 하지만, 그것도 임시 족쇄 같은 것으로 옭아맸을 뿐이다. 정해진 기한 또는 내 구미를 당기게 하는 대체 가능한 무언가가 나타나면 잽싸게 갈아탈 준비를 할 뿐이다. 아니, 늘 하고 있다.


현 수준의 경쟁은 치열하다 못해 가열차다. 특히 B2C 시장 내 어떤 카테고리, 어디든지 고객의 입장에서 대체 가능한 영역의 발견이 식은 죽 먹기와 같다. 같은 제품이지만, 팔고 있는 채널은 수백 군데가 넘고, 거기서도 각종 포털을 활용한 '최저가' 검색은 너무나 쉽다.


또한, 똑같은 제품이 아니라고 해도, 유사한 기능 또는 감성을 가진 브랜드가 난립해 있다. 비슷한 색 또는 톤 앤 매너로 인해 명시된 이름만 가리면 어떤 브랜드인지 구분하기 어려운 지경에 이르렀다. 이는 단순히 로고뿐 아니라, 일부 차별화되지 못한 정체성 때문이기도 하다.


문제는 예상 범주를 벗어난 과열 경쟁으로 시장을 빠르게 소모시키거나, 또 다른 시장으로부터 고객을 흡수하는 모양새를 갖추고 있는 것이다.


이 때문에, 물리적으로 한정된 시장 안에서 수십·수백 개의 크고 작은 시장이 들어와 있고, 여기서 아무리 '차별화'를 하려고 한들 그 한계가 여실히 보인다.


정확히는 국소한 타깃을 목표로 한 차별화 포인트를 잡기에는 수용 가능한 고객층이 급격하게 줄어들어 매출에 악영향을 미칠까 봐 겁을 내는 듯하다.


분명 경쟁 브랜드와 다르게 보이는 데 집중을 했지만, 너무나 달라서 생각보다 다른 범위로 튀게 되면 스스로 놓은 덫에 빠지게 되는 꼴이 될 수 있기 때문이다.


다르게 보이기 위한 노력을 위해 '브랜드힘'를 강화했는데, 정작 모두가 같은 곳에 힘을 주니 우리가 더는 도드라보이지 않는다. 그래서 마지막으로 선택하게 된 것이 '가격'이다.


신규 브랜드 출시부터 '최저가'라는 타이틀을 붙이고 가는 것이다. 고객에게 가장 쉽고 빠르게 인식함에 있어, 경쟁 브랜드 또는 시장에서 '최저가'를 연상할 수 있도록 대대적인 홍보 및 커뮤니케이션에 발 벗고 나섰다.


물론 실질적인 '최저가'일 필요는 없다. 고객에게 최대한의 '가성비 좋은 브랜드'라는 인식만 심어주면 충분했기 때문이다. 그렇게 해당 시장에 최초의 최저가 브랜드로 인식 및 기억되면 나름대로 규모의 경제 실현의 발판을 마련할 수 있다.


그런데, 문제는 여기서부터 시작된다. 그들은 충분한 준비에 의해 '가성비 좋은 브랜드'를 표방했을까? 몇몇의 카테고리에서 최저가 포지셔닝으로 경쟁에서 승리한 듯 보였다.


시장 점유율 관련 자료에는 가성비 좋다고 평가받는 브랜드가 카테고리 내 1위 자리에 오르기 시작한 것이다. 전 분야는 아니지만, 적어도 생활필수품 포함 의식주 영역 속 주요 브랜드가 '가성비'를 통해 시장 내 위치를 공고히 했다.



노브랜드


이마트 수년 동안의 다양한 자체 브랜드를 모두 통합하는 듯한 모습을 보였다. 여타의 할인점과는 다르게, 제품이 아닌 PB 브랜드 중심으로 구성되었다.


노브랜드 전문 매장을 포함, 관련 유통 체인 상의 지역별 고객에 적합한 제품 등이 소싱되었다. 이는 제품에 국한된 기존 PB 브랜드 공식을 뛰어넘었다.

이전 이마트와는 다르게 진하고 산뜻한 노란색과 선이 굵은 글자를 통해 젊고 생기발랄한 모습을 강조했고, 제품의 실질적인 양과 질에서 가격 대비 뛰어난 모습을 보이면서 고객으로부터 호평을 받았다.


최초로 시장에 등장했을 때, 스낵류 등 일부 식료품은 일시적 품귀 현상을 빚을 정도로 많은 영향력을 행사했다. 이를 통해 가성비뿐 아니라 가심비까지도 잡았다는 평을 들었다.


이마트를 포함, 이마트 24 및 관련 유통 계열사에 지역별 고객 수요 및 니즈를 고려한 매장 구성 및 배치 등, 고객 Data와 VMD(Visual Merchandising)를 결합하여 현장에 적용하면서 '유통 자체 브랜드' 중에 단연 돋보이는 모습이다.



다이소


명실상부 국내 최고의 실용적 라이프 스타일 숍으로 자리매김했다. 가성비 끝판왕으로, 일반적 할인점의 경우 대부분 식자재 및 식료품 유통에 초점을 맞췄다고 하면, 다이소는 그 반대의 영역으로 나아갔다. 각종 가정용 기구 및 기기, 생활에 필요한 소모품 등을 아주 저렴한 가격에 판매한다.

특히, 가격 단위에서 특이점을 발견할 수 있다. x,000 원의 가격 구성으로, 카테고리별 최소 최대 금액이 정해져 있다. 상상을 초월하는 저렴한 판매 때문일까, 쉽게 가서 빨리 물건을 찾고, 나올 수 있도록 형광등 100개를 켜놓은 것과 같은 밝기의 독특하고도 다소 불편한(?) 쇼핑 환경을 제공한다.


물론, 정부의 유통업체 추가 출점 제한에서 벗어난 것도 다이소 성장에 한몫을 했다. 지역 및 거리와 취급 품목 등에 제약사항이 상대적으로 적다 보니, 경쟁 및 대체사 보다 빠르게 좋은 위치 선점이 가능했다.


심지어 일부 할인점과 결합한 복합 매장의 형태도 가능했다. 이는 실제 취급하는 카테고리 확장 및 유연성을 통해 일부 재래시장 또는 학교 앞 문방구를 위협하기도 했다.


다이소는 현재 전국적으로 번화가 중심 약 1,200개의 매장이 존재하며, 확장을 위해 뷰티 카테고리를 포함한 원예, 실내외 인테리어 등, 일상생활에 필요한 여러 가성비 좋은 제품을 확충 중이다.



GU


일본 유니클로의 사촌과 같은 존재로 롯데에 의해 2018년 9월 잠실 매장 오픈과 함께 국내에 정식 수입되었다. 실제 일본에서도 유니클로보다 저렴한 가격 때문에 많은 주목을 받았다. 상ㆍ하의 기본 아이템의 경우, 옷이라고 볼 수 없을 정도의 가격대로 출시되어 많은 이들을 놀라게 했다.

일명 SPA 브랜드의 가성비 끝판왕이다. 모기업인 패스트 리테일링 입장에서 큰 모험을 감행한 것이나 다름없다. 유니클로보다 더욱 저렴한 가격에 유사한 제품을 출시해야 하고, 거기에 GU만의 가치를 담아내야 했으니 말이다.


여타의 SPA 브랜드와는 다르게, 화려한 디자인보다는 실용성을 극대화한 '미니멀리즘 브랜드'로 마치 판매 가격을 정해놓고 만드는 것 같아 보이기도 하다.


또한, 특정 제품 라인에서도 같은 디자인에 다양한 색 등이 기본 전략이라면, GU는 판매에 용이한 일부 라인에 집중한 모습을 보이면서 고객을 위한 최고 수준의 가성비를 추구하기 위해 노력하는 모습을 보이고 있는 것 같다.



최저가 쇼핑 기반의 커머스 플랫폼


제품과 가격을 혼합한 여러 종류의 커머스 플랫폼이 사용자가 가장 많다는 포털을 중심으로 난립 중이다. 그 뒤를 이어 각종 쇼핑 플랫폼인 오픈마켓을 지향하는 지마켓, 옥션과 함께 소셜 커머스로 쓰고, 종합 쇼핑몰로 읽는 티몬, 위메프, 쿠팡 등이 있다.

이들은 제품명 또는 모델번호를 통해 가장 저렴하게 판매하는 매장을 즉시 비교 및 구매가 가능하다. 가격에 의한 비교가 가능한 (검색) UI 제공에 역점을 두면서 동시에 '없는 것 없이 싼 가격에 제품을 제공'하는 것을 차별화 포인트로 삼고 있는 듯하다. 


이들은 자신의 브랜드를 그들만의 콘텐츠 및 서비스를 통해 고객에게 기억시키고자 한다. 이는 사이트 체류 시간을 늘리기 위한 여러 장치를 활용하여 고객을 붙잡으려 노력 중이다.


최근 여러 형태의 유ㆍ무료 멤버십을 통해 더욱 다양한 부류의 고객을 확보한 것과 더불어 가속화될 모바일 환경으로 인해 계속 성장이 가능할 것으로 보인다.


무엇보다 쇼핑 행위의 가성비와 가격적 측면의 고객 위주의 가치, 그리고 각종 배송에 의한 특정 혜택(로켓 배송, 새벽 배송, 당일 배송 등 - 결국 시키면 누구보다 빠르고 정확하게 배송해준다는 것이 핵심)도 어필 중이다.


결국, 여타의 유통 채널과의 차별화는 물론, 그들끼리 경쟁에서도 승리함과 동시에 해당 시장이 꾸준히 성장한다는 이야기와 다르지 않다.


이외에도 몇몇의 브랜드 및 쇼핑 중계 서비스 또는 브랜드가 '가성비'라는 이름으로 시장을 휩쓸었다. 그들은 하나같이 아래와 같은 두 전략을 적절히 혼용한다.

  1. 박리다매
  2. 규모의 경제

이를 통해 실현 가능한 최저점의 비용 구조를 끊임없이 돌파하는 전략을 통해 자신들의 포지션을 공고히 하려 하고 있다. 


그런데, 문제는 그 모든 전략이 '당장의 매출 향상'을 목표로 한 전략에 가깝다는 것이다. 그 목표로, 더 많은 고객 확보의 경쟁이 아닌, 더 많은 판매에 초점을 맞추었고, 비용 경쟁 면에 있어 점차 불리한 형국을 보이고 있다.


쉽게 말해, 영업 비용을 고객 확보를 위한 투자의 개념보다는 판매 촉진 비용으로 책정하여 '소모적 경쟁'을 스스로 선택한 꼴이 된 것이다.


같은 돈을 쓰면서도 그로 인해 발생 가능한 매출부터 계산하다가는 자칫 그들의 고객을 위해 제대로 된 비용뿐 아니라, 방법까지도 퇴색될 수 있다는 말이다.


사실, 그렇다. 가장 매력적이지 않은 것이 바로 '가격'이다. 지금 이 글을 보고 있는 채널만 하더라도 마찬가지다. 수많은 마케팅 또는 시장의 여러 측면 등을 설명하는 콘텐츠가 있다.


그들은 각자의 채널에서 모두 제각각의 이야기를 하고 있다. 필자의 전문성 및 관점에 따라 정보와 의견 등을 나누는데, 이에 대한 '가치 판단'은 엄연히 고객인 독자에 있다.


고객의 행동은 솔직하다. 그 콘텐츠, 또는 채널이 마음에 들면 어떤 형태로든지 소비를 한다. 새롭게 올려진 글을 보기 위해 '구독 또는 Like' 버튼을 누른다. 또는 오래도록 그 콘텐츠에서 시간을 보낸다.


물론 그 콘텐츠로 인해 내 인생을 바뀔 것이라는 기대는 하지 않는다. 다만, 조금이나마 좋은 영향을 받고 싶을 뿐이다. 그런데 대부분 그 사실조차 잊는 경우가 많다.


여기에 수많은 글에 'Like it'을 눌렀지만, 두고두고 다시 읽고 되새기는 글은 손에 꼽는다. 다른 글은 그저 필요할 때 꺼내 보기 위한 수단일 뿐이다.


고객의 마음을 얻는 것도 다음 단계로 넘어가 그들과 관계를 맺기도 쉽지 않다. 그래서 울며 겨자 먹기로 '저렴한 가격'으로 제공한다. 하지만, 나보다 더 싸게 제공하는 이가 나타나고 그와 언제 끝날지 모르는 가격 전쟁을 벌인다. 과연 괜찮은 걸까?


고객은 같은 제품 및 서비스를 구매하면서 구매 이유는 제각각이다. 분명 우리 브랜드는 XX에 차별점을 두고 있는데, 고객은 YY가 마음에 들어 구매한다면, 어떤 일이 벌어질까.


결과는 뻔하다. 고객을 향해 헛다리만 짚는 기업이 오래갈 수 있는 경우의 수는 지금처럼 기업과 고객 사이의 관계가 중요해진 시대에서 거의 볼 수 없다. 더는 얻어걸릴 수 있는 일들은 거의 없다는 것을 말한다.


그런 류의 비즈니스라고 해야 수십 년을 훌쩍 넘긴 '욕쟁이 할머니 국밥집' 정도일 것이다. 물론 최악은 고객이 누군지도 모르고 덜컥 제품 및 서비스부터 출시하는 경우이다. 우리가 목표로 한 고객이 과연 이 세상 사람이 맞는가 싶을 정도로 기이한 제품들을 시장에 내놓는다는 말이다.


그나마 가격이라도 착하면 다행이지만, 기본도 안 되어 있는 제품 및 서비스로 '고객을 고갱 또는 호구'로 변환하는 이들을 뜻한다.


하지만 그것도 오래가지 못한다. 고객이 가진 검색력은 기업의 '눈 가리고 아웅'을 뛰어넘은 지 오래다. 오프라인 구매 현장에서 최저가의 진위를 바로 알아차리고, 더 싼 가격을 좇아서 이동한다.


예를 들어, 이마트 매장에서 제품의 실물을 확인하고, 경쟁 매장으로 이동하는 것이 아닌 길 건너 홈플러스에서 집으로 배달할 수 있도록 온라인 채널에서 즉시 주문하는 것이다.


가격으로도 승부하지 못하는 브랜드는 무엇으로 살아야 하는가. 또는 가격 다음을 준비하는 브랜드는 무엇을 유의해야 하는가. 앞서 설명한 것처럼, 가성비를 표방하는 이들의 앞으로 직면할 어려움은 "고객을 위한 경쟁이라 보기 어려운 싸움에 직면"해 있다는 사실이다.


아니 그 싸움을 고객을 위해 한다고 위장하고 있다. 하지만, 이미 고객은 다 알고 있다. 그 사이에서 떨어진 고명만 주워 먹으면 그만이라는 것을 말이다.


그러나 현재의 가격 위주의 경쟁 전략에서 만들어진 각각의 구조는 '지속 가능한 올바른 성장'을 기대하기 어렵다는 것을 잊지 말아야 한다. 더욱 저렴한 가격에 의한 경쟁은 자칫 제품 및 서비스의 질을 하락시키는 것은 물론이고, 고객이 받는 혜택까지도 과도한 비용 또는 과대평가하게 만들기 때문이다. 


이른바 착한 매출 - 비용 - 이익으로 비즈니스 가치가 훼손되지 않는 범위 안에서의 고객과 기업 사이의 올바른 가치의 전이가 될 수 있도록 상호 간의 제대로 된 관계 구축을 위한 노력이 기업으로부터 시작되어야 한다.


첫째, 현재 우리의 주요 매출원이 누구인지 파악하는 것이다. 대부분의 브랜드는 코어 타겟이 불분명하다. 이는 애초에 소수를 위해 제품 및 서비스를 만들지 않기도 했고, 당장의 매출을 위해 파악할 여유도 없었기 때문이다. 우리 고객의 페르소나를 갖고 이를 발전시키기 위한 노력을 멈추지 않는 것이다.


둘째, 그들이 누구이고, 왜 우리 브랜드를 구매하고, 그들이 우리에게 바라는 것은 무엇인지 다방면의 조사 및 분석이 필요하다. 그리고 그걸 한 번만 하는 것이 아닌, 우리 비즈니스를 성장시키는 과정 속 시작과 끝으로 만들어야 한다. 발굴된 고객을 위해 그들의 행동을 관찰하고, 관찰한 결과를 반영하는 것이다.


셋째, 그렇게 발굴된 진짜 고객, 그 주변의 로열티가 상대적으로 낮거나 다른 이들을 우리와 보다 돈독한 관계를 맺기 위한 가용 범위 안의 추가 서비스를 기획 및 실행해야 한다.


주기만 하는 것이 중요한 게 아니다. 그들이 진정으로 원하는 것을 얻지 못했기 때문에 주변을 그냥 맴도는 것이다. 제대로 줄 수 있도록 준비가 필요하다.


넷째, 고객과 기업 간의 발전된 관계를 통해 '문화화'하는 것이다. 팬 또는 멤버십 모두 다 좋다. 진짜 고객이 된 그들과 오래된 관계를 이어갈 수 있도록 '대체 불가한 영역'으로 자리매김하는 것을 말한다. 그리고 점차 더욱 많은 이들을 흡수하기 위한 더 많은 이들이 누구일지를 꾸준하게 찾고 다니는 것이다.


다섯째, 커져 버린 비즈니스를 운용하기 위해 제대로 된 시스템 또는 구조를 갖추는 것이다. 그 구조란 고객을 위한 최적의 가치를 제공할 수 있는 일과 그 일을 올바르게 하는 법과 그 일을 올바르게 하기 위해 여러 방면으로 시도해야 할 것이 정리되어 있음을 뜻한다. 참고로 이렇게까지 준비된 기업을 본 일이 거의 없다.


현재 시장에서 가성비 좋은 브랜드로 알려진 이들, 그리고 이들을 좇아서 그들과 함께 가격 경쟁을 벌이는 또 다른 이들, 위의 경쟁을 피해 새로운 가치를 시장에 불어넣으려는 이들. 이들 모두에게 '진짜 고객'을 잊지 말라고 전하고 싶다. 


유연한 시스템과 전략을 통해 빠른 태세 전환을 해야 한다. 가격 외의 매력을 통해 목표로 한 고객을 얼마나 사로잡을 수 있는지 알고 유연하게 대처해야 한다. 그렇지 않으면 빠르게 고객에 의해, 시장의 변화에 의해 대체 당하기 때문이다. 그게 과거부터 이어져 온 시장의 논리이다.

몇 년 전 신동엽을 내세워 '싸다구'를 날리던 광고가 있었다. 마치 유명 래퍼의 펀치라인처럼 '싸다구'를 연방 날리면서 스스로 '싸다구'를 연발했다. (이 글을 쓰면서 다시 찾아봤더니, 서비스는 유명무실해진 것 같다.)


이런 류의 서비스는 쉽게 따라 할 수 있으며, 더 좋은 가성비(비용 구조)로 제공 가능하다는 뜻이다. 어디든 카피캣이 등장할 수 있고, 그것 때문에 일부 시장 점유율을 빼앗기거나 뺏길 수 있다. 하지만, 본연의 가치까지는 어렵다. 그리고 이를 즐겨 이용하는 고객의 확보까지는 어렵다.


문제는 그들이 향하는 나름의 '비즈니스 전략'에 경쟁력이 없다는 사실이다. 모두 어떤 유행을 좇아서 최대한 많이 파는 것에만 집중하고 있는 것 말고는 없다.


말로는 고객을 향한다고는 하지만, 고객보다는 경쟁자를 더욱 의식하는 것 같아 보인다. 모두들 '싸게 팔기 위한' 노력을 '겉으로'만 드러내는 것 같다.


그들의 매력이 실제로 '싼 가격' 말고는 보이지 않는다. 결국,  더 많이 팔기 위해, 더 많은 매출을 올리기 위해 혈안이 되어 있고, 마치 황금알을 낳는 거위의 배를 가르려는 모습과 크게 다르지 않아 보인다. 과연 앞으로도 계속 통할 수 있을 것인가.


원문: Eden Kim의 브런치


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