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이마트, 한국의 아마존을 꿈꾸다: ‘노 브랜드’

브랜드가 아닌 소비자. 그게 ‘노 브랜드’다.
ㅍㅍㅅㅅ 작성일자2018.11.15. | 4,086 읽음

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이마트는 한국산 유통 공룡이다

한국 유통산업에서 독보적 위치를 차지한 이마트 신세계

대항마로 롯데가 있지만 브랜드 퀄리티에 의해 순위를 꼽으면 신세계의 고급스러운 이미지가 전이돼서인지, 유통 중에 가장 큰 할인점 시장에서 굳건히 1위를 차지해서인지, 할인점 업계를 최초로 일구고 가꾸고 주도했기에 그러는 것인지 아무튼 모두가 이마트를 꼽는다.


그렇게 유통 쪽의 고급스러움을 대변했던 이마트가 새로운 시도를 했다. ‘가성비’를 들고 나와 고객의 ‘가심비’를 저격한다. 바로 ‘노 브랜드(No Brand)’라는 프라이빗 브랜드를 출시한 것이다. 노 브랜드는 출시 후 사람들 입에 금세 오르락내리락했다. 이마트를 닮은 진한 노란색에 ‘No Brand’라는 검은색 굵은 글씨로 자신들이 얼마나 단호한지 드러냈다. 이마트 뱃속에서 나왔지만 자신들은 이마트와는 다르다고 말한다. 그게 ‘노 브랜드’다.


심지어 자신들은 브랜드가 아니고, 소비자 그 자체라고 했다. 소비자 가치를 최우선으로 가격에 가장 민감할 이들을 위해 모든 제품을 ‘초저가’로 제공한다고도 했다. 경쟁사의 PB, PL 상품보다 더 저렴한 가격에 제품을 제공했고, 발칙하게도 자신들의 제품을 구매하면 스마트 컨슈머가 될 수 있다고 매장 여기저기에 붙이면서 사지 않을 수 없게 만들었다.

사실 이마트 노 브랜드는 ‘전통적 브랜드’ 관점으로는 분석할 것이 거의 없다. 눈에 보이는 부분을 어떻게 고객에게 전달하려는 가치로 치환했는가, 추구하는 가치가 얼마나 반영되어 있는가 등 보이는 대부분이 심플하기에 그들의 심플함이 무엇으로 도드라지는지 쉽게 확인할 수 있었다.


그들의 주장은 간단했다. 고객에게 최적의 제품을 가장 저렴한 가격에 제공하기 위해 최선을 다하고, 고객에게 우리를 가성비 좋은 브랜드라고 인식시키는 것이다. 그리고 우리를 이용하는 고객을 스마트 컨슈머라고 지칭한다. 어찌 사지 않을 수 있을까.



노 브랜드의 전략은 섹시하다

온통 노란 물결로 눈을 확 사로잡는다

가치망(Value Network)을 브랜드로부터 고객에게까지 일관되게 흐르도록 만들어야 하지만 대부분이 실패한다. 이유는 여러 가지가 있으나 대다수 브랜드가 자신들의 제품 및 서비스를 간단히 정의할 수 없기 때문이고, 만들 때부터 이를 고려해서 만들지도 않기 때문이다.


노 브랜드는 떡잎부터 달랐다. 그들이 강조하는 심플함이 제품 깊이 박혔다. 유통업체이지만, 마치 본래 제조업이었던 것처럼 “세상의 모든 제품의 노 브랜드화’를 목표로 무한 질주를 하는 듯 보였다. 같은 제품을 최대 60% 이상의 저렴한 가격으로 제공하는데 어떤 이가 선택하지 않을 수 없을까.


물론 대기업의 물량 공세라고 볼 수도 있다. 하지만 누구는 돈이 없어서 못 하는지 생각해보자. 결국 이런 생각을 하고, 실제로 실행에 옮기고, 지속적인 공급이 가능한 네트워크와 시스템을 구축하는 것은 쉽지 않다. 그걸 구축 이후에 유지하는 것은 더 어렵다. 고객에게 인지시키고, 기억시켜 결국에 고객이 우리를 택하게 만드는 것은 더더욱 어려운 일이다.


처음에는 단순 공산품에 가까운 식료품을 주로 취급할 것이라고 봤다. 이마트에서 이전에 나온 PB 브랜드의 대부분이 ‘마트에서 팔릴만한 제품’에 치중했지 이를 한 번에 ‘통합 제공’할 것이라고 생각하지 않았기 때문이다.


하지만 현재는 HMR 전문 PB 브랜드인 ‘피코크’라는 하위 브랜드를 만들고 카테고리를 뛰어넘어서 SSM의 변형이라고 말 많은 노 브랜드 숍을 꽉 채울 만큼 수많은 제품으로 가득 차 있다. 약 1,100여 개의 제품을 가공, 신선, 냉동·냉장, 생활용품, 화장품, 가전, 문화용품 등으로 확장 중이다.

HMR 시장에서 프리미엄 이미지 추구

노 브랜드의 현재까지 활동 결과에 따른 방향성을 정리하면 아래와 같다.

  • 노 브랜드만의 개성을 시각화하기 위해 VMD 개념을 적극 도입해 입체감 제공
  • 가치(Value)를 명문화(Conceptual)하고, 선전(PR) 활동에 고객 참여를 독려
  • 노후된 이마트 브랜드를 리뉴얼해 다음 세대의 경험치를 높이고 긍정적 영향을 선사
  • 유통 기반에 제조와 콘텐츠를 접목해 유통 통합의 브랜드로서 입지 구축
  • 비즈니스의 성장을 위해 계열사 포함 온·오프라인 확장 전략을 구사
  • 자체 커머스가 가능하도록 고객들과 개별적 관계 구축의 시스템
  • 향후 제조 물류 유통 판매를 통합한 고객 관계 시스템 강화(또는 최적화)

결국 자신들의 추구하는 가치와 이를 구현한 콘셉트가 다양한 제품을 통해 빛을 발한다. 이를 통해 새로운 미래를 준비하는 중이다. 제조와 유통을 잇는 브랜드의 탄생으로 기존에 구축한 온라인 커머스와의 결합. 자연스럽게 이마트 내에서 O2O의 경험을 자신들의 고객에게 선사하려고 하는 것이다. 이른바 관련 산업을 고객의 접점 중심으로 통합하는 전략이다.


우선 돋보이는 것은 그들이 구축한 시스템의 변화이다. 단순히 부분 최적화 정도가 아니다. 이 정도면 천지가 개벽할 수준의 변화다. 물류(Supply Chain)와 고객을 향해 흐르는 가치(Value Chain)를 전체적으로 통합하는 구조로 변화했다. 물론 처음부터 서두르지는 않았다. 수년에 걸쳐서 완성도를 높여간다고 볼 수 있다.


첫째, 우선 ‘업의 본질’에 집중해 접점의 확대를 통한 양적 확대와 함께 ‘공간의 총체적 경험’ 부문을 강화했다. 이마트라는 브랜드를 온전히 경험시키는데, 방해 요소를 최대한 제거하는데 집중한 것이다.


둘째, PB 상품의 개발 및 적용을 통해 비용 효과성을 높이기 위해 노력했다. 마트 간의 가격 전쟁에서 승리하기 위해 물류 체계의 통합을 통해 더욱 저렴한 상품 공급이 필요했고, 이를 위해 공급망의 단계별 통합 전략으로 ‘이마트 단독 공급’ 타이틀을 거머쥐었다. 그로 인해 시장 선도적 위치에서 가격 및 브랜드 우위 전략을 펼칠 수 있었다.

노 브랜드 도입 이전의 흐름

양과 질적 성장을 위한 점포와 공간 전략과 개별화된 PB 상품의 다양함은 곧 이마트를 독보적 1위로 만들었다. 최초이자 최고가 되었고, 다음 성장 전략이 필요했다. 그 사이 위기가 들이닥쳤다. 온라인 커머스의 성장과 동시에 1인 가구의 증가 등이 마트 방문객을 급감하게 만든 것이다.


대단위 포장을 소포장으로 바꾸고 온라인 거래 강화 전략을 썼지만 애초에 온라인에서 출발하지 않았기에 기존 경쟁자들을 견제하는 데는 부족함을 드러냈다. 무엇보다 브랜드력이 오프라인 공간에서 발휘되었기에 온라인에 전이되기 위해서는 많은 시간이 필요했다.


제품 중심의 구매 패턴을 가진 대다수 소비자는 언제 어디서든 ‘검색’을 통해 최저가를 찾을 수 있었고, 굳이 생활필수품을 사는데. 좋은 쇼핑 공간이 차별화를 가져다주지 못했다. 그래서 제품 전체를 통합해 브랜드로 만드는 것을 목표로 했고, 비로소 노 브랜드가 등장했다.

이전에는 각 구간 및 단계별로 생산 가능한 제품이 계열사별로 흐르는 구조에 가까웠다. 당연히 제품의 생산 비용 절감 혹은 신규 상품 개발에 초점을 맞추어 PB 상품을 확장했다. 그래서 계열사 간의 경쟁도 불가피했다. 제품 간의 차이가 크게 느껴지지 않고, 어디서 파는가에 따라 가격만 다른 것이 아닐까 하는 의심마저 들 수 있었다.


특히 유통사 전문 브랜드라고 하지만 브랜드로 고객에게 인식되는 것이 어려웠다. 이름만 바꾸고, 조금 더 낮은 가격에 개별 공급을 하는 경쟁사가 늘 등장할 수 있기에 “어디서 샀어”라는 질문을 늘 고객 간에 할 수밖에 없다. 기존의 마트와 백화점 등은 오프라인 유통이 비즈니스의 중심이고, 특정 브랜드를 구매하기보다는 쇼핑 편의성을 극대화한 공간 배치와 활용 등이 핵심이었다.


얼마나 편하고 고급스럽게 쇼핑을 즐길 수 있는가에 초점을 맞추다 보니 높은 마진으로 제품을 판매하는 것은 불가능에 가까웠다. 차별화 포인트는 자연스럽게 ‘가격’에서 ‘인식’으로 넘어갔다. 예전의 이마트와 홈플러스의 삼겹살 전쟁과 같은 일이 또 벌어지지 않기 위한 특단의 조치가 필요했을 것이다. 또한 독보적 브랜드로서 권위를 가지고 고객에게 신뢰를 제공해야 했다.

노 브랜드 출시 이후 계열사 포함 대통합이 이루어졌다.

우선 제조와 유통을 하나로 묶고 통합했다. 유통을 기반으로 제조를 강화했다고 보는 것이 맞을 것이다. PB 상품에 그치는 것이 아닌, PB 브랜드로서 권위를 갖기 위해 통합된 가치를 전방으로부터 최종 유통 단계까지 일괄적으로 제공하기 위한 시스템(Value-Supply Chain System)의 전체 최적화를 시도했다. 기존의 PB 상품 개발 및 생산의 노하우를 결합해 새롭게 나올 ‘노 브랜드’에 적합한 제품 공급이 원활하도록 시스템 최적화를 한 것이다.


제품 생산을 위한 각 단계가 유통을 향하도록 하고, 모든 제품을 노 브랜드로 만드는 작업이 이어졌다. 그렇게 만들어진 노 브랜드 제품을 기존의 유통망, 이마트를 포함 계열 및 관계사 등에 납품하면서 브랜드를 통한 고객과의 관계 맺기에 들어갔다. 제품과 유통 영역의 한계를 뛰어넘으면서 ‘가성비’ 최고의 브랜드라는 가치를 그들의 고객에게 제공하고, 대표되는 브랜드로 자리매김한 것이다.


최초 원자재로부터 고객에게 흐르는 유통 중심의 생산 및 물류의 흐름을 통합 제공하면서 가격은 낮추고, 제품의 질은 확보했으며, 디자인적 요소를 강화해 노 브랜드의 가치 제안(Value Proposition)이 무엇인지 명확하게 밝혔다. 수많은 계열사를 포함해 직접적으로 관련된 오프라인 공간(접점)에 어울리는 노 브랜드 제품을 진열해, 제품을 판매하기보다는 ‘노 브랜드 보여주기’에 더 큰 노력을 기울이는 일종의 숍 인 숍(Shop in Shop) 전략을 펼쳤다. 몇몇 매장은 노 브랜드로 인해 더욱 산뜻하게 보이는 곳도 있다.


부가적으로 SSG 온라인 채널을 통합하는 작업을 통해, 자체 온라인 커머스를 강화하는 중이다. 이전에 흩어져 있던 여러 사이트를 통합한 것이다. 물론 지금 모습은 단순 통합의 모습에 가까워 UX 혹은 BX가 최적화되어 있다고 보기는 어렵다. 워낙 많은 제품과 ‘노 브랜드’를 포함한 이마트와 신세계에서 취급하는 여러 브랜드를 웹에 담다 보니 온라인에는 정체성이 뚜렷하게 보이지 않는다.


어떤 식으로 쇼핑의 편의성과 브랜드 경험을 구현할지 고민일 것이다. 특히 SSG라는 이름으로 통합되다 보니, ‘브랜드 사이트’라기보다는 쇼핑 사이트에 가까워 단순 판매를 위한 목적밖에 보이지 않기 때문이다. 그래서 아마존을 벤치마킹하려고 하는 것이 아닐까 싶다. 아마존의 O2O 전략, 옴니채널을 통한 온전한 쇼핑 경험을 오프라인과 온라인에 걸쳐서 촘촘하게 배열해 한번 들어온 고객이 굳이 나가지 않아도 될 수 있도록 만드는 것이다.

이후의 시나리오


향후 SSG와 통합해 생필품 영역에서 한층 강화된 멤버십 전략을 펼칠 것으로 보인다. 이는 온라인에서 시작해 오프라인으로 진출하면서 고객의 쇼핑 경험 모든 접점을 장악하겠다는 아마존의 전략과 일부 닮았다.


노 브랜드는 고객에게 스마트 컨슈머로서의 인식을 제공, 가성비 높은 제품을 여러 경로를 통해 경험시키고, 이를 온라인 구매와 연결시켜 굳이 직접 방문하지 않고 제품을 구매하거나 자주 사용하는 제품은 ‘구독’을 통해 지속적으로 구매할만한 영역으로 발전할 것이다.


이를 통해 원자재 생산부터 최종 고객의 구매까지 연결한다. 이 안에서 있을 만한 여러 데이터를 활용해 고객에게 적합한 제품을 개발함과 동시에 다시 온·오프라인 매장에 흩뿌려서 고객의 쇼핑 경험 및 제품 사용 전체를 관리하려고 할 것이다.


이는 아마존 DASH와 GO를 포함, 고객 친화적 관계 개선과 동시에 밀접하게 만들어갈 수 있는 활동을 노 브랜드가 가용한 모든 접점에서 시도할 것으로 볼 수 있다. 마켓컬리도 아마존의 전략을 벤치마킹, 프리미엄 신선식품의 유통을 장악, 이를 오프라인으로 확대해 더 많은 접점을 만들면서 이마트를 포함한 타 유통업체와 경쟁을 벌일 것으로 보인다.


노 브랜드로 이마트는 ”어디서 샀어?”보다는 “이거 어디 거야?”라는 직접적 질문이 고객에게 나오도록 하고 싶었을 것이다. 일명 고객 순환의 깔때기이다. 재구매를 이끌어내야 하는데 그 미끼로 계속 ‘가격’을 들고나와서는 제 살 갉아먹기 전략밖에 되지 않는다. 그래서 유통업체지만 오히려 가격보다는 품질과 브랜드 인식을 통한 가성비 리텐션을 들고나온 것이다.

아마도 이것이 이마트 최후의 성장전략이 될 것으로 보인다. 이를 어떻게 O2O 혹은 O4O로 연결할 수 있을지, 그 흐름에서 고객에게 온전하게 제공하고픈 브랜드 경험을 왜곡시키지 않을 것인지 고심해야 할 것이다.


노 브랜드는 고객의 구매 경험과 사용 경험을 연결해 그 안에서 무한 루프를 그려내려고 할 것이다. 적어도 “노 브랜드를 구매하면 손해는 보지 않는다”라는 인식을 통해 자연스럽게 재구매로 연결하는 것이라 그들은 말한다. 이는 제조부터 유통과 실제 판매까지 최종 고객의 관점에서 연결 및 통합하고, ‘노 브랜드의 질적인 브랜드 페르소나’를 경험한 고객이 쉽게 구매할 수 있게 만드는 것이다.


또한 구매 행위까지 편리하게 만들기 위해 온라인 채널을 강화하고, 그 안에서 수집되는 데이터를 통해 기존 물류망 자체를 고객 제공 데이터에 맞게 다시 또 최적화하면서, 그들의 고객을 향한 시스템을 강화하며 동시에, 고객에 의해 산출 정리된 데이터를 통해 물류비 절감에 활용할 것이다.


노 브랜드의 전략은 아마존의 성장과 매우 닮아있다. 고객을 향해 다양한 브랜드(제품 및 서비스)를 제공 시스템을 구축 및 강화할 때 고객에 의해 데이터를 추출하고 다시 또 이를 시스템에 적용하는 전략으로, 곧 가치망의 핵심이다.


원문: 김영학의 브런치


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