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I. 80/20란 무엇인가?

80/20란 이탈리아의 경제학자 파레토가 처음 제시한 개념이다. 20%의 인풋(input)이 80%의 아웃풋(output)을 만들어낸다는 대략적인 법칙이다. 정확한 연구 데이터나 경제적 이론으로 쓰이는지는 잘 모르겠으나, 확실한 것은 정말 대부분 20%가 80%를 만들어내곤 한다.

꼭 80%, 20%로 정확하게 나뉘는 것은 아니다. 상황에 따라 ~20%, ~80% 정도라고 볼 수 있겠다. 그런데 정말 신기한 것은 우리 사회의 많은 부분이 80/20에 맞게 움직인다는 점이다.

II. 컨설팅에서 80/20 법칙 적용

컨설팅에서는 이와 같은 80/20을 어떻게 적용할까? 두 가지로 나누어서 볼 수 있는데, 업무 효율성과 현대 경영 전략 수립의 근간이 되는 사고방식이다. 가장 중요한 부분을 반복하자면 적게 투입해서 최대의 결과를 만들어내는 것에 초점이 맞춰야 한다는 것이다. 처음에는 이런 사고방식이 어렵게 다가올 수 있다. 80/20 사고방식을 십분 활용하기 위해서는 반복적인 연습과 훈련이 필요하다.

프로 일 잘러, CEO처럼 생각하기

대표적인 지식 사업인 컨설팅은 결국 보유 인력(컨설턴트)이 얼마큼 효율적으로 일하는지에 따라 Profit & Loss가 결정된다. 여느 회사와 마찬가지로 업무를 효율적으로 처리하는 컨설턴트들이 결국 슈퍼스타들이 되기 마련이다. 이런 운영적인 측면에서 볼 때 컨설팅에서 적용되는 80/20는 최소한으로 노력해서 최대한의 이익을 얻는 제1 지표가 되겠다.

가장 필요로 하는 부분(대개 ~20% 정도)이 무엇인지 파악하고, 그것에 집중해서 ~80%의 임팩트(결과)를 가져온다는 것이다. 80/20 법칙의 적용은 무슨 일이든 시작하기에 앞서 무엇이 중요하고, 어떤 부분이 가장 큰 결과를 가져올지 파악하는 데 있다. 경제학을 조금 공부해본 사람이라면 ‘수확 체감의 법칙(Law of Diminishing Returns)’라는 개념을 알 것이다.

투입되는 노력의 양이 일정 지점을 지나면서 그 투입의 산출량의 증가율이 감소한다는 것이다. 한마디로 일정 시간이 지나면 노력 대비 결과가 안 나온다는 얘기다. 언제가 곡선의 꼭짓점인지 알 수 있는 것도 중요한 역량이다.

결국 컨설팅에서 강조하는 80/20의 업무적 측면과 사고방식의 전환은 “CEO처럼 생각”하는 것에 있다. 다른 말로 탑다운(Top-Down) 사고방식이라고도 하는데, 세부적인 디테일에 매달리기보다는 전체적인 그림을 보고 구조적인 문제 해결 방식을 적용하는 것의 근본적인 사고방식이다. 

80/20은 강도 높은 업무를 요구하는 컨설팅에서는 정말로 필요한 사고방식이다. 일주일에 100시간씩 일하고 싶지 않다면, 80/20은 필수다. 컨설팅에 있으며 시간이 지날수록 업무시간이 감소하는 것은 단지 승진을 거듭하기 때문만은 아니다. 컨설팅에서 80/20을 적용하는 대표적인 예시는 고스트 슬라이드 제작방식인데, 이 부분은 나중에 컨설팅 파워포인트/차트 만들기 글을 쓸 때 좀 더 자세히 쓰도록 할 계획이다.

컨설팅을 나와서도 80/20는 여전히 유효하다. 컨설팅이나 뱅킹 같은 지식 집중적 산업뿐 아니라 이제는 어떤 산업이든 지식이 자본과 기술만큼이나 중요한 자산이 되어간다.

전략

면도기 회사의 수익은 면도기가 아니라 면도날에서 대부분 발생한다. 복사기/인쇄기를 판매하는 회사도 그렇다. 이들 비즈니스 모델의 핵심이 반복 구매를 통한 면도날/잉크 판매라는 사실을 여러분이라면 이미 잘 아는 사실일 것이다. 질레트나 HP와 같은 회사는 경영학 수업의 가장 기본적인 케이스 스터디로 학교에서 많이 가르친다.

그런데 반복 구매를 이용한 비즈니스 모델 또한 80/20의 사고방식을 통해 만들어진 전략이다. 80/20의 콘텍스트에서 집중해야 할 부분은 ‘매출’(판매)이 아니라 ‘수익’이다. 질레트 같은 면도기 회사가 판매하는 면도날은 전체 매출의 1/3 정도지만, 수익은 전체의 2/3나 된다(다시 말하지만 80/20은 절대적인 수치가 아니며 66%/33%도 같은 선상에 있다). 

전략에서 80/20을 적용할 때 꼭 확인해야 할 것은 80%와 20%의 개연성이다. 서로 연관이 있는 Join이어야 한다. SQL을 다룰 줄 아는 사람은 이해할 것이다. Join만큼 강력한 분석 툴도 없지만 테이블 간의 개연성이 없으면 의미가 없다.

III. 비즈니스에서의 80/20

우리는 “평균”이라는 말을 자주 사용한다. 평균만큼 이야기하기 쉬운 지표도 없다. 누구나 평균 수치를 얘기하면 똑똑해 보인다. 업계에 따라 평균 수치가 중요 지표로 여겨지는 경우도 많기도 하다. 그러나 평균은 생각보다 그렇게 중요하지가 않은 지표라는 사실을 까먹는다. 거의 평균이 아니기 때문이다.

이를테면 한 물리학개론 수업의 기말고사 평균점수가 77/100점이었다. 이는 우리 모두가 알다시피, 학생들의 점수를 벨 그래프로 분포도를 그려볼 수 있다. 당신은 이 시험에서 간신히 81점을 받았다. 그런데 반 평균을 넘어선 사실이 학생인 당신에게 그렇게 중요한가? 학교와 교수에게는 중요하겠지만, 정말 학생들의 점수 데이터 안에 단지 ‘평균보다 잘 봤다’보다 더 중요한 인사이트가 없을까?

이렇게 그린 그래프에서 대개 알 수 있는 사실은 80%의 역량이 상위 20%의 학생들에게서 나온다는 점이다. 최고의 역량을 가진 학생과 최저의 역량을 가진 사람의 역량 차이는 그저 1~2배가 아니라 수백 배다. 학교의 기말고사를 예시로 들었지만 기업의 업무역량평가와 입사시험 등에서도 80/20 룰은 적용될 수 있다. 

IV. 한계점(혁신, 롱테일)

아마존의 롱테일 전략

아마존이나 일단 많이 팔고 보는 회사, 그러니까 없는 게 없는 것을 핵심 역량으로 삼는 유통회사들은 80/20의 정반대 개념인 ‘롱테일 전략’을 사용한다. SKU(Stock Keeping Unit, 재고 관리 단위)가 500만 개에 달하는 그야말로 유통업계의 골리앗인 아마존은 나머지 80%의 틈새시장을 노렸다.

아마존이 처음 시작했을 당시, 온라인 서점으로 출범했다는 사실을 잘 알 것이다. 아마존은 책만큼 재고를 쌓아놓기 편리한 상품도 없거니와 SKU가 다양하기 때문에 오프라인 서점으로는 고객의 수요를 모두 맞추기 어려운 상품 중 하나인 것을 알았다. A부터 Z까지 모든 것을 다 팔기에 앞서서 책이라는 카테고리를 고른 이유도 이 점에서였다.

80/20의 한계점이다. 오프라인 서점은 잘 팔릴 책 20% 위주로 진열할 수밖에 없었다. 그러나 온라인에 거점을 둔 아마존은 나머지 80%를 문제없이 팔 수 있는 인프라를 갖췄던 것이다. 온라인의 높은 접근성 덕에 판매량이 높지 않은 수많은 책의 매출이 모여 초대형 이커머스가 탄생했다.

혁신

80/20의 대표적인 한계점은 장기적 혁신에 있다. 지금 당장 중요한 부분인 20%에 집중하면 자연스럽게 나머지 80%에서는 혁신을 만들어낼 수 없다. 대표적인 구글의 제품들인 Gmail, Google Maps 등은 직원들이 재미로 만들었다가 혁신성을 인정받아 확장한 사례로 꼽힌다. 전사적 자원이 상위 20%에 쏠리면 혁신의 범위(Innovation parameter)는 자연스럽게 제한된다.

원문: The Daily Soobperstar.