ㅍㅍㅅㅅ

Question

국내 대기업에 근무 중인 차장 1년 차 직원입니다. 회사에 전략팀이 신설되면서 제가 팀장으로 임명되었습니다. 기획팀, 마케팅팀에서는 오랫동안 근무해봤지만 전략팀이라는 부서가 저희 회사에서는 좀 생소해서요. 전략 부서의 역할은 무엇인가요?

Answer

‘전략팀’이라는 명칭은 아직도 많은 기업에서는 좀 낯설고 생소한 이름입니다. 기획팀, 재무팀, 마케팅팀, M&A팀이 있는 회사는 많지만 전략팀이라는 부서가 있는 회사는 많지 않죠.

일반적으로 그룹 매출이 10조 이상은 돼야 전략부서를 둡니다. 10조 규모가 되기 전까지는 기획팀에서 전략 업무를 함께 담당하는 경우가 많죠. 아니면 전략 업무를 하는 부서가 아예 없거나요. 보통 이런 경우 대부분의 전략을 CEO 혼자서 수립합니다.

하지만 매출이 10조 이상이 되면 CEO 한 분이 모든 전략을 세우는 게 물리적으로 불가능하죠. 따라서 CEO의 지시를 받아서 CEO에 직보하면서 그룹 전략을 수립하는 별똥부대 같은 부서가 필요합니다. 이게 바로 전략부서죠. 그 명칭은 기업에 따라 상이할 수 있고요.

1. 전략부서의 업무 범위

전략부서는 일반적으로 어느 한 사업부의 단기 과제가 아니라 그룹의 중장기 과제에 대한 해결책을 수립하는 것을 주 업무로 합니다. 가령 그룹의 비전 또는 중장기 목표는 무엇인지, 향후 어떤 사업부를 키우고 어떤 사업부를 매각할 것인지, 그룹의 신성장 동력으로 어떤 회사를 매입하거나 어떤 신규 사업을 추진할 것인지, 글로벌 진출 전략은 어떻게 할 것인지, 새로운 경쟁사에 어떻게 대응할 것인지 등이 주 업무 범위입니다.

거시적 차원에서 중국발 경제위기가 발생할 경우, 인구구조가 변화할 경우, 새 정부가 들어설 경우, 또는 정부가 새로운 정책을 내놓을 경우 그룹에 미치는 영향을 분석하기도 합니다. 때로는 CEO의 지시 또는 사업부의 요청으로 한 사업부의 컨설팅을 하는 경우도 있고요. 그 외에 CEO가 궁금해할 만한 사항이라면 모두 전략팀의 업무가 될 수 있습니다.

2. 전략부서의 업무 방식

전략부서는 특정 업무를 정기적으로 반복해서 수행하는 일반 부서와는 달리 보통 프로젝트 단위로 일을 합니다. 이 경우 부서 내에 여러 개의 TFT(태스크포스팀)을 두되, 프로젝트 성격 및 난이도에 따라 프로젝트 인원 및 기간을 조정해서 유도리 있게 운영하죠. 마치 ‘아메바 조직’과 유사하다고나 할까요.

이상으로 전략부서의 업무 범위 및 방식에 대해서 간단하게 살펴봤습니다. 이제 본론에 해당하는 전략부서의 역할에 대해서 설명드리도록 하겠습니다.

3. 전략부서의 역할

전략부서의 역할은 많은 회사에서 아직도 갑론을박의 대상이 되고 있습니다. 한 마디로 정답은 없고, 보는 관점에 따라 답이 달라질 수 있습니다. 제가 자주 사용하는 ‘Book Smart vs. Street Smart’ 기법으로 설명드리죠.

Book Smart 답변

1. 경영자의 ‘손발’이 아닌 ‘브레인’이 되어라.

국내에 컨설팅 펌이 생긴 이래 계속된 해묵은 논란은 “과연 전략부서의 역할은 무엇인가? 경영자의 ‘손발’인가 아니면 ‘브레인’인가?”입니다.

A. 경영자의 손발

경영자의 손발은 ‘경영자의 지시에 따라 경영자가 구상하는 생각에 맞춰 보고서를 작성하는 것’을 의미합니다. 이 경우 성공의 척도는 다름 아닌 경영자의 기존 생각과 얼마나 많이 일치했는가입니다.

경영자의 손발 역할을 잘하는 사람은 누구일까요? 전략적 사고가 뛰어난 사람? 프레젠테이션을 잘 하는 사람? 모두 무시할 수 없는 능력이죠. 하지만 경영자의 손발 역할을 잘하는 사람은 무엇보다도 ‘촉’이 좋은 사람입니다. 즉, ‘경영자의 의도를 얼마나 잘 파악하느냐’가 바로 핵심 성공 요인이 됩니다. 다시 말하자면 경영자의 의도를 많이 아는 사람일수록 그룹 내 영향력이 크다고 할 수 있습니다.

전략부서의 역할을 이처럼 경영자의 손발로 정의할 경우, 전략부서의 일하는 방식도 그에 맞게 최적화되어야 합니다. 경영자의 생각을 파악하는 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 가장 좋은 방법은 경영자의 어록을 숙지하는 겁니다. 한번 읽어서는 제대로 파악하기 힘들죠. 최소한 지난 3년간의 모든 어록은 읽어야지 그분의 철학과 사상을 어슴푸레하게나마 파악할 수 있습니다. 경영자의 의중을 가장 잘 아는 비서실장님과 같은 분의 조언도 구하면 좋고요.

시장, 경쟁 구도, 소비자 니즈, 자사 역량 등을 분석하는 것도 중요하지만 무엇보다 중요한 건 경영자의 의중 파악입니다. 그리고 보고서의 모든 내용은 경영자의 의중과 일치해야 합니다. 전략부서의 역할은 어차피 손발에 불과하기 때문입니다. 머리 쓰는 일은 이미 경영자께서 다 하셨습니다. 전략부서는 그것을 논리적으로 풀어서 잘 정리하면 그만입니다.

“전략부서가 하는 일이 뭐 이래?”라고 말씀하실지 몰라도 실제로 이런 식으로 일하는 회사들이 국내 대기업은 물론 글로벌 컨설팅 펌 중에서도 많습니다. 그리고 많은 회사에서는 회장님의 의중을 잘 읽는 분들이 승승장구하시죠.

B. 경영자의 브레인

반면, 경영자의 브레인은 ‘경영자의 니즈에 맞춰서 경영자에게 필요한 제안이 담긴 전략을 수립하는 것’을 의미합니다. 이 경우 성공의 척도는 경영자가 미처 생각하지 못했던 생각을 얼마나 많이 제안드렸거나, 경영자의 생각을 얼마나 많이 바꿨는지입니다.

경영자의 브레인 역할을 잘하는 사람은 누구일까요? 글쎄요. 이 경우에는 아마 ‘지략’과 ‘용기’를 겸비한 사람이 아닐까 생각합니다. 경영자의 생각을 바꿀 정도의 실력을 갖기 위해서는 웬만한 내공으로는 택도 없기 때문에 정말 뛰어난 지략이 요구됩니다. 한편 용기가 필요한 이유는 경영자의 틀린 점을 지적할 만큼 바른말을 할 수 있는 배짱이 있어야 하기 때문이죠.

전략부서의 역할을 경영자의 브레인으로 정의할 경우, 전략부서는 어떻게 일해야 할까요? 학교에서 배운 것처럼 시장, 경쟁 구도, 소비자 니즈, 자사 역량 등을 종합적으로 분석하는 교과서에 나온 정공법으로 일하는 것이 가장 바람직합니다. 하지만 이 경우 업무량은 어마어마할 겁니다. 이 분야에서의 가장 전문가라고 할 수 있는 경영자에게 그분이 몰랐던 내용을 말씀드리는 것은 절대 쉬운 일이 아닙니다. 그리고 그분의 생각을 뒤집기 위해서는 풍부한 자료와 완벽에 가까울 만큼의 논리를 갖추고 있어야 합니다.

모 글로벌 전략 컨설팅 펌은 회사 로고로 ‘진북’을 사용합니다. 북쪽이라고 할 때에는 보통 ‘진북'(True North)과 ‘자북'(Magnetic North)이 있습니다. 진북은 지구 자전축의 중심선이 되는 북쪽 지점이고, 자북은 자석이 가리키는 북쪽 방향의 끝으로 자기장의 영향 때문에 진북과는 다른 곳에 위치하고 있습니다.

회사 로고로 진북을 사용하는 이유는 “모두가 자북을 가리켜도 우리는 홀로 진북을 가리킬 수 있는 용기가 필요하다”는 것을 강조하기 위해서죠. 다시 말해 ‘경영자가 듣고 싶어 하는 말씀이 아니라 경영자에게 필요한 말씀을 해 드려야 한다’는 의미죠. 사자성어로 풀면 ‘지록위마’하지 말자는 얘기입니다.

북 스마트의 답변은, 아마 다들 눈치채셨겠지만, 경영자의 손발이 아니라 경영자의 브레인이 되라는 겁니다.

진정한 전략가라면 경영자의 생각과 행동을 바꿔야 합니다. 경영자께서 이미 알고 계시는 내용을 다시 나열하거나, 경영자의 생각을 논리적으로 뒷받침하는 보고서를 만드는 것은 엄밀히 말해 전략을 수립한 게 아니라 그냥 보고서 작업을 한 겁니다. 심하게 말하면 아무 일도 안 한 거죠. 그냥 경영자 기분 좋게 한 것 말고는요.

하지만 많은 회사에서 전략부서란 걸 만들어 놓고 보고서 작업만 시킵니다. 전략다운 전략을 수립하기 위해서는 최소한 2개월의 기간은 필요한데 보통 달랑 일주일만 주고 전략을 수립하라고 하죠. 이 경우 기본적인 시장조사를 할 시간조차 없습니다. 그러다 보니 예전 보고서를 짜집기하는 경우가 많습니다. 어쩔 수 없습니다. 저도 그렇게 일했습니다. 하지만 앞서 말씀드린 것처럼 이건 전략을 수립한 게 아니고 문서 작업만 한 것입니다. 내용은 없고 예쁘기만 한 보고서를 만든 거죠.

결론, 경영자의 ‘손발’이 아닌 ‘브레인’으로서 경영자의 니즈에 맞춰서 그에게 필요한 제안이 담긴 전략을 수립해라.

이상으로 북 스마트의 관점에서 전략부서의 역할에 대해서 말씀드렸습니다. 스트리트 스마트의 관점은 좀 다릅니다.

Street Smart 답변

북 스마트의 답변은 경영자가 (1) 오픈 마인드를 갖고 있고 (2) 부하 직원의 직언을 잘 받아들이는 분이라는 엄청난 전제 조건을 깔고 있습니다. 하지만 이것은 좀 비현실적이죠. 보통의 국내 대기업 경영자 밑에서 앞서 말씀드린 북 스마트의 제안처럼 일하면 2년을 못 넘기고 짤릴 가능성이 있습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

2. 경영자의 마음을 읽어라. 그리고 이를 표현해주는 ‘손발’이 되어라.

앞서 북 스마트 관점에서 드린 제안과 정반대의 말씀을 드려서 정말 죄송하지만, 전략부서는 경영자의 브레인이 되면 안 되고 손발이 되어야 합니다. 경영자께서 브레인의 역할을 기대하지도 않는데 마치 브레인처럼 이런저런 조언을 드릴 경우 잘못하면 역린을 건드릴 수도 있습니다.

하지만 경영자의 말씀을 그대로 정리해서 보고서를 만들라는 말씀은 아닙니다. 그건 하수들의 방식이죠. 이보다는 경영자께서 말씀하시지는 않았지만 마음속으로 생각하시고 있는 바를 파악해서 이를 보고서에 담는 게 핵심입니다. 즉, 경영자께서도 미처 깨닫지 못한 그분의 속마음을 간파하라는 말씀이죠.

진정한 ‘아부의 왕’은 ‘상사가 듣고 싶어 하는 말’을 하는 사람이 아닙니다. ‘상사가 미처 생각지 못했던 말’을 하는 사람입니다. 다시 말해 상사 본인은 아직 모르고 있지만 무의식적으로는 듣고 싶어 하는 말씀을 해드리는 거죠. 경영자의 손발도 마찬가지입니다. 경영자의 머리 속에 있는 바를 그대로 정리해 드리면 하수입니다. 경영자는 아직 감을 잡지 못했는데 보고서를 보니까 평소 본인의 생각이 잘 정리돼 있고 그것에서 약간 더 발전된 생각도 담겨 있어요. 그게 진정한 ‘손발 고수’의 작품입니다.

그것이 쉬운 일은 아닙니다. 웬만큼 ‘촉’이 좋지 않고서는 불가능합니다. 추가적으로 평균 이상의 ‘지략’도 필요합니다. 경영자의 생각을 한 단계 발전시켜야 하니까요. 그리고 약간의 ‘연기력’도 필요합니다.

어쨌든 이렇게 할 수만 있다면 아마 다음과 같이 칭찬받을 겁이다. “그래, 맞아. 오부장은 어쩜 내 생각과 이렇게 똑같지. 내가 진짜 하고 싶었던 말이 여기 다 담겨 있네. 나보다 고민을 더 많이 했는데.” 그럼 이렇게 응수하십시오. “아닙니다. 저는 그냥 평소 사장님께서 가르쳐 주신 내용을 정리했을 뿐입니다.”

이렇게 하면 일하는 보람은 별로 느낄 수 없을지 몰라도 회사를 정년까지 다니는 데에는 무리가 없을 겁니다.

결론

보통의 경영자를 만났을 경우에는 경영자의 ‘브레인’이 아니라 마음을 읽는 ‘손발’이 되어라. 즉, 경영자도 미처 깨닫지 못한 본인의 속마음을 간파해서 이를 보고서에 담아라.

3. 경영자가 ‘필요한 말씀’ 중간중간에 ‘듣고 싶어 하는 말씀’을 반드시 넣어라.

정말 좋은 경영자를 만났어요. (1) 오픈 마인드를 갖고 있고 (2) 부하 직원의 직언을 감사히 받아들이는 엄청난 분이세요. 물론 이럴 가능성은 높지 않지만 운 좋게 이런 분을 만났다고 한번 가정해 보겠습니다. 이 경우 북 스마트의 제안처럼 일하면 괜찮을까요? 스트리트 스마트의 관점은 조금 다릅니다.

설사 ‘경영자에게 필요한 제안이 담긴 전략을 수립하는 것’이 전략부서의 역할이라고 하더라도 항상 필요한 제안만 드려서는 안 된다는 게 스트리트 스마트의 입장입니다. 필요한 말씀만 너무 많이 드리면… 잘 아시잖아요. 어머니께서 맨날 “공부해라. 공부해라” 하시면 기분 좋으세요? 남자친구가 “살 좀 빼. 병 나”하면 좀 그렇잖아요.

경영자도 똑같습니다. 필요한 말씀 중간중간에 그분이 듣고 싶어 하는 말씀을 반드시 넣으세요.

4. 경험담

A그룹 전무님의 의뢰로 T사 인수의 적정성을 검토했던 적이 있었습니다. 인수 적정성 검토 프로젝트에서는 인수 대상 기업의 독자적 기업가치(stand-alone value), 합병시 예상되는 시너지와 리스크 분석이 핵심이죠. 그런데 전무님께서는 T사가 수년 전 에너지 사업에 투자했다가 큰 손실을 본 사실을 보고서에서 강조하라고 말씀하셨습니다.

당시 저를 비롯한 팀원들은 그 지시를 이해하지 못했죠. 보고서에서 한 줄로 간단하게 언급하면 될만한 내용을 왜 슬라이드를 무려 3장이나 할애해가며 강조해야 하는지 모두가 의아해했습니다. 전무님께서는 “그냥 나를 믿고 만드세요”라고만 하셨고요.

회장님 보고 후에 그 비밀은 풀렸습니다. 수년 전에 모 임원께서 에너지 사업에 진출할 것을 제안했으나 회장님께서는 “아직은 시기상조다”라며 거절하신 적이 있다고 합니다. 만약 그 임원의 제안을 받아들였으면 A그룹 역시 T사처럼 큰 손실을 봤겠죠.

결국 ‘T사가 에너지 사업에 투자했다가 큰 손실을 본 사실’을 보고서에서 강조한 것은 ‘A그룹은 이 사업에 진출하지 않아 큰 손실을 면할 수 있었고 그것은 오로지 회장님의 선견지명 덕분이다’라는 말씀을 회장님께 드린 것이었습니다.

회장님께서는 보고를 받으시면서 당연히 기분이 좋으셨고, T사 인수에 대한 전무님의 제안은 무난히 통과될 수 있었습니다.

결론, 좋은 경영자를 만나서 ‘브레인’의 역할을 할 때에도 경영자가 필요한 말씀 중간중간에 그분이 듣고 싶어 하는 말씀을 반드시 넣어라.

마무리하며

이상으로 북 스마트와 스트리트 스마트의 관점에서 전략부서의 역할을 말씀드렸습니다. 느끼셨겠지만 북 스마트의 제안대로 업무를 수행할 일은 사실 별로 많지 않을 겁니다. 글로벌 전략 컨설팅 펌이라면 또 모를까 대기업 직원으로서 바른말만 하면서 서바이브 하기는 쉽지 않겠죠. “그렇다면 왜 굳이 북 스마트 관점을 얘기했냐”라고 반문을 하시는 분들도 계실 겁니다.

‘이상’과 ‘현실’은 엄연히 다릅니다. 우리는 현실 속에서 살아야 합니다. 하지만 현실에 살면서도 가슴에 이상을 품을 수는 있잖아요? 아무리 현실이 팍팍하고 힘들어도 ‘마음속의 파랑새’까지 잊고 살 수는 없잖아요?

‘경영자의 브레인이 돼라’는 제안은 비록 실행을 할 수는 없겠지만 항상 마음속에 품어두고 계십시오. 그리고 언젠가, 먼 훗날에 내가 내 뜻대로 할 수 있는 위치가 된다면, 그때에는 정말로 경영자의 브레인이 되십시오. 하지만 그전까지는 경영자의 손발이 되어서라도 서바이브 하십시오. 그게 서글픈 직장인의 현주소입니다. 단, 경영자를 위해 더러운 일을 도맡아 하는 손발은 절대 되면 안 됩니다.

마지막으로 영화 ‘불한당’의 설경구씨의 명대사로 마무리하겠습니다. 제 생각에 ‘달콤한 인생’ 황정민씨의 대사인 “인생은 고통이야”에 버금가는 올해 최고의 명대사인 것 같습니다.

Key Takeaways

1. 전략부서 역할에 대한 교과서적인 답변은 경영자의 ‘브레인’으로서 그의 니즈에 맞춰 그에게 필요한 제안이 담긴 전략을 수립하는 것이다. 하지만 이렇게 일하면 위험하다.

2. 보통의 경영자를 만났을 경우에는 경영자의 마음을 읽는 ‘손발’이 되어라. 즉, 경영자도 미처 깨닫지 못한 본인의 속마음을 간파해서 이를 보고서에 담아라.

3. 좋은 경영자를 만나서 ‘브레인’의 역할을 할 때에도 경영자가 필요한 말씀 중간중간에 그분이 듣고 싶어 하는 말씀을 반드시 넣어라.

원문: 찰리브라운의 브런치