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리드미

인사 업무 25년, 인사 업무에 대한 두서 없는 단상

주관적인 인사업무 고찰. 도움이 되었으면 좋겠습니다.

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구름송이 리더의 에피소드 입니다.


저는 사람 상대하는 것을 좋아하고 경청도 잘하니까 인사팀이 맞는 것 같아요!

아주 틀린 말은 아니다. 그러나, 인사업무는 간단하게 직원들의 이야기를 잘 들어주고 조직구성원들과 원만한 관계를 형성하고 그들이 업무에 필요한 이러저러한 사항들을 개선하고 돕는 일 이상의 많은 것을 요구한다.

과거의 인사업무 : 사내채용

1990년대 중후반까지만 하더라도 인사부서에 결원이 생기면 대부분 사내채용을 내부에서 하는 경향이 많았고 선발기준은 사내에서 평판 괜찮고 근속연수 좀 되어서 두루두루 직원들과 잘 지내는 사람들을 우선적으로 후보에 올렸다. 그러나 그 이후 (특히 한국에서는 IMF 이후) 경영진의 성장 위주의 생존전략으로 인해 인사에는 그 전과 달리 비즈니스가 필요로 하는 인력관리의 최적화를 위한 다양한 임무가 주어진다. 구조조정, 생산성 극대화, 비용절감 등등. 그래서 경영진이 추구하는 방향으로 드라이브를 팍팍 걸면서 직원관련 이슈를 척척 해결하고 진두지휘 할 수 있는, 가슴은 따뜻하나 머리는 냉정한 후보자들을 선호하게 되었다. 또한 비즈니스에 대한 이해도에 있어서도 전보다 훨씬 현업의 언어를 자유롭게 구사하며 비즈니스 일선의 요구에 부응할 수 있을 정도를 요구하게 되었다. 그래서 인사관리자를 지칭하는 새로운 명칭 business partner도 이러한 배경에서 탄생하였다.

방식의 변화 : 현업관리자의 직접적 관리

또 한가지 변화는 인사담당자가 직접 직원을 대응하는 것보다 현업관리자들이 그들의 팀원을 관리하는 쪽으로 트렌드가 변한 것이다. 현업관리자들이 직원들을 보다 효과적으로 관리할 수 있도록 방향을 잡아주고, 훌륭한 관리자로서 하루하루 실천할 수 있도록 하는데 훨씬 더 많은 시간을 투자하게 된 것이다. 이러한 변화는 인사조직이 일일이 직원개개인 이슈에 개입되지 않으면서 현업관리자에게 리더쉽을 매일 고민하고 실행할 수 있도록 이끌어 준 긍정적 변화라 할 수 있다. 그런데 내가 직접 하지 않고 타인이 기대수준만큼 또는 그 이상 실전에서 잘 행동에 옮기도록 해야 하므로 말처럼 간단한 일이 아니다.

습관적인 원인 분석 : 인사의 필수 역량

인사업무 25년 정도해보니 늘 사건 사고 혹은 이것이 우리조직의 문제이니 고쳐봐라 이런 주문이 비일비재하다. 잘 굴러가는 부분을 발전시키는 것보다 미진한 부분을 먼저 손봐야 하기에, 늘 골치거리를 끌어안게 된다. 다양한 문제상황에 접할 때마다 반드시 잘해야 하는 것은 원인 분석이다. 제대로 된 원인을 모른 채 해결책이라고 시행해봐야 나아질 것이 없다. 그래서 인사업무를 오래 하다 보면 습관적으로 -업무가 아니더라도 –주변에서 벌어지는 일들에 대한 분석을 하게 된다. 분석능력은 인사업무에 굉장히 도움된다. 주변의 일에 관심을 많이 가지고 새로운 것을 배우는 열정 또한 필요한 역량이라 본다. 


내가 처음 인사팀장으로 승진했을 떄 아버지께서 ‘앞으로 공부를 많이 해야겠구나.’ 하셨다. 책으로 하는 공부는 물론 사람에 대한 공부, 비즈니스 환경에 대한 공부 그리고 특히 내가 종사하는 산업에 대한 공부와 그 산업에서 일하는 사람들에 대한 연구를 끊임 없이 해야 한다. 


업의 특징과 거기서 일하는 사람들의 일상과 그들만의 고충을 모르며 치루어 내는 인사업무는 제대로 성과를 내기 어렵다. 실제로 이러한 상대에 대한 이해가 부족하면 현업부서에게 사기 당하기도 쉽다. 여기서 사기란 회의시간에 인사팀을 홀려서 그릇된 의사결정에 끌어들이는 것이다. 그래서 인사 아닌 현업 부서 근무 경험이 없다면 더 많은 노력을 하여 현업의 생리를 이해하여 참말 거짓말을 가려낼 수 있어야 한다. 

정신 똑바로 차려야 한다!

현업을 떠나 좀 시간이 지난 요즈음 주변 사람들이 나를 만나면 전보다 얼굴이 편해 보인다고 한다. 지지고 볶는 사내 인사담당을 그만두어서 그런 모양이다. 퇴근 후에도 떨쳐내지 못하고 머릿속을 맴도는 해결과제들. 사람이 얽혀서 벌어지는 일들을 논리의 잣대로 혹은 규정, 상식을 들이밀며 교통정리를 한다 해도 사람인지라 앙금을 남기기 쉽고 나 또한 그 과정에서 상대가 던져주는 앙금을 말끔히 치우기 어려웠다. 인사에서 다루는 사건 사고들은 언제 종결될지 알 수 없는 경우도 허다하다. 그래서 일정도 뒤죽박죽 되기 일수이고. 속도 모르는 직원들은 인사는 뭐하느라 맨날 바빠? 이런 시선도 많다. 업무 종료 10분을 남겨두고도 사장실에 불려가 숙제를 받고 낑낑거리기 일수이고 회사 경영이 어려워지면 각종 시나리오에 맞는 분석자료를 만드느라 업무량이 평소 두 배 이상이 될 때도 있다. 동시에 경영악화 상황이라 부서 인원이 이미 줄어든 경우도 있을 수 있다. 돈을 버는 부서가 아니므로 이러한 처우는 당연한 것으로 받아들여야 한다.


인사부서 구성원은 다른 부서에 비해 상급 직책자 들을 상대하는 경우가 많고 특히 타 팀과의 회의에 자주 참여하게 되는데, 인사부서는 주로 전사적 관점이며 또한 장기적 관점에서 이야기하게 된다. 반면, 현업부서는 내일보다는 오늘에 받게 될 영향에 관심이 많고 전사적 효과보다는 자신들의 부서에 국한하여 주장을 세우기 마련이다. 이러한 상대들에게 나의 의견을 설득시키는 데는 논리적 근거와 객관적 수치만큼 좋은 것이 없다. 따라서 논리적 사고력도 숫자를 다루는 능력도 많이 필요하다. 예를 들면, 새로운 교육프로그램에 x만큼의 예산이 투입 되야 한다고 할 때 궁극적으로 비즈니스에 어떻게 도움이 되느냐는 질문에 답할 준비가 되어 있어야 한다. 특히 글로벌 회사에서 상대가 외국인일 경우 막연히 ‘한국은 정서가 그러하니까’, ‘직원들이 좋아하니까’ 혹은 ‘다른 기업들도 그리하니까’와 같은 이야기는 통하지 않는다.

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