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리드미

(직장인/사회생활) 일 잘하는 사람의 유형 5가지

직장생활을 통해 얻은 정말 '일 잘하는 사람'을 추려봤습니다.

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Career 경험담
  • 경험 콘텐츠 공유 플랫폼 [리드미]
  • 스테르담 리더의 에피소드 입니다

일을 잘 한다는 건 뭘까?

직장인에게 일이란 의무이자 숙명이다. 어떤 이는 일이 많다고 불만이고, 또 어떤 이들은 일이 적음을 고민한다. 일이 많은 사람은 바빠 죽겠고, 없는 사람은 심심해 죽겠는 상황. 내가 일인지, 일이 나인지 모르는 사람들에게 고민이란 어쩌면 사치다. 일이 없는 사람들은 이게 뭐 하는 건가 싶고, 또 새로운 도전을 해야 하는 건 아닌지 마음의 발만 동동 구른다. 이렇게 일이란 직장인의 영원한 숙제이자 고민을 하게 만드는 단골 메뉴. 회사 체질이 아닌 사람들이 모인 회사라는 곳에서, 하기 싫은 일을 해야 하는 일이란 어쩌면 시시포스의 저주와도 같다.


하지만 누구나 원하는 것. 피할 수 없는 숙명이라면 바로 '일을 잘 하고 싶다'는 것이다. 일은 왜 잘하고 싶을까? 그건 바로 '인정'받고 싶기 때문이다. 일요일 저녁, 친숙한 개그 프로그램의 엔딩 사운드를 들으며 자동적으로 떠올리는 '월요일'이란 단어. 그 한 단어에 사지가 마비되는 듯하고 마음 한편이 아린 직장인의 불치병에 '인정'이란 궁극의 해독제일 것이다. 만약, 당신이 회사에서 인정 받고, 고액 연봉에 승승장구하고 있다면 '월요일'은 그저 신나는 한 주를 시작하는 어느 한 '요일'에 불과할 것이기 때문이다.


나는 오늘 몇 가지 일 잘하는 사람의 유형을 열거해보고자 한다. 이는 오랜 기간 직장 생활을 하며 관찰해온 결과다. 때론 내가 따라한 유형도 있고, 따라 하지 않으려 한 유형들도 있다. 내가 이미 가지고 있는 부분도 있고, 그것을 가지려 죽도록 노력하는 것들도 있다. '일 잘하는 법'을 기대한 사람들에겐 미안하다. 당장 그 방법을 알려 주고 싶지만, 난 세상에 그런 건 없다고 본다. 왜냐하면 이 글을 읽는 모든 사람들의 처지와 환경, 그리고 업무 방식 및 분야가 다르기 때문이다. 하지만 아래 유형들을 보고 자신이 처한 상황에 대입을 해보고 스스로 주도적으로 적용해 나아가다보면 그 '답'이란 것이 보일지 모른다. 그러한 바람에서 자판을 두들기고 있는 것이다. 물론, 이는 나를 위해서도 필요한 '의식'이자 '고뇌'다. 


아래 열거할 내용들이 '일 잘 하는 유형'의 전부는 아니다. 또한 하나의 요소를 가졌다고 해서 '일을 잘한다'라고 할 수 없을 수도 있다. 물론, 다 가지고 있으면 좋을 것이다. 아직 그러한 사람을 만나보진 못했다. 직장 생활을 해보며 느끼고 바랐던 핵심적인 몇 가지를, 그래서 아래와 같이 나열해 본다.


첫째, 협상왕


이 사람들은 인생을 아는 사람들이다. 그리고 상대방을 아는 사람들이다. '역지사지'를 상투적인 사자성어로 알고 있는 것이 아니라, 가슴으로 느끼고 실천하는 사람들이다. 더불어 그들은 역지사지는 '해결책'이 아닌 '대비책'이라는 것을 안다. 일을 추진하는 중이나 막판에 해결책으로 역지사지를 대응하는 것이 아니라, 일의 사전 단계에서 직위/ 업무/ 성향을 대입하여 '대비책'으로 활용한다. 해결책으로 사용할 경우, "입장 바꾸어서 생각해보세요!"라는 말과 "그쪽이야 말로 입장을 바꾸어 보세요"란 말의 무한 루프는 불 보듯 뻔하다. 막판에 가서 말문이 막힐 때 쓰는 것이 역지사지가 아니란 말이다.


실제 현장에서 일어나는 한 예를 보자. 우리는 중요한 프로젝트를 수행 중이고, 공식 회의 석상에서 높은 분을 앉혀 놓고 다른 팀으로부터 협조를 받아야 하는 상황. 내가 왜 그 협조를 받아야 하는지, 그리고 상대 방은 그 지원을 왜 해야 하는지에 대해 옥신각신을 하다 보면 어느새 목소리는 커지기만 한다. 두 팀 모두 높은 분에게 어서 빨리 의사 결정을 어떻게든 해 달라는, 선생님 앞에서 "얘가 나 안 도와줘요"라고 징징대는 초등학생과 같이 각자의 손가락을 상대방을 향한 후 고개는 높은 분을 바라보며 멈춰 있는 모양새가 되고 만다. 높은 분이 어떠한 결정을 하게 되더라도 상처는 남게 마련이다. 도와주라고 지시를 해도 그렇고, 아니라고 해도 그렇고, 너희들 둘 다 꼴도보기 싫다고 하며 나가버려도 그렇다. 일방적인 지시를 '당했다'라고 느낀 팀장은 다음번 회의에서 복수할 날을 기다리며 칼을 갈게 될 것이다. 나름 논리적인 것을 제시하고 당위성을 미리 많이 준비한 상황인데도 결론은 이렇게 나버린다.


협상왕은 어떨까? 앞서 언급한 대로 대비책을 강구한다. 즉, 공식 석상에서 문제가 논의되기 전에 '비공식적으로' 상대 팀장과 협의를 한다. 물론, '역지사지'를 사용하며. 우리를 지원해줘야 하는 이유를 설명하기 전에, 상대팀의 사정도 충분히 공감해야 한다. 그리고 공식 석상에서 발생하게 될 서로를 향한 비방과 손가락질을 사전에 방지한다. 비공식 석상에선 속 깊은 이야기를 할 수 있다. 또한 공식 석상에서는 말할 수 없는 상대방의 사정에 대해 듣고 이해하고, 양보하고 양보받을 수 있는 여지가 있다. 그래도 해결이 되지 않는 부분은 공식 석상에서 높은 분의 의사 결정을 받으면 된다. 하지만, 사전에 미리 협의한 상황과 그렇지 않은 상황의 과정과 결과는 천지 차이일 것이다. 협상왕은 자신뿐만 아니라 상대방도 빛날 수 있게 해준다. 고로, 협상의 결과는 나도 좋고 너도 좋고가 된다. 그들은 그것을 지향한다.

둘째, 소통왕


말해 무엇할까. '소통'은 직장 생활의 처음이자 끝이다. 어쩌면 우리가 하는 모든 '일'들이 '소통'의 과정이나 결과일 것이다. 더더군다나 이해관계가 거미줄보다 복잡하게 얽힌 직장에서의 소통 능력은 무엇과도 비교할 수 없는 능력이자 역량이다.


소통왕은 앞서 언급한 대로 역지사지로 상대방을 이해하며 소통하는 것은 물론, 다양한 소통의 방법을 시의적절하게 활용한다. 주로 우리는 커뮤니케이션이라고 하는데 잘 알다시피 소통의 방법은 대면/ 서면/ 전화/ 이메일/ 보고 등 다양한 것들을 사용한다. 소통왕은 이 방법들을 자유자재로 구사하며, 언제 어떠한 것을 사용해야 할지를 잘 안다. 특히, 상사의 성향이나 그 날의 기분 등 모든 것들을 종합 판단하여 그것을 사용하고 실행한다. 올바른 건 아니지만 사람들이 모여 일하는 곳인지라, 의사결정이나 꽤 많은 것들의 변화가 사람들의 '기분'에 따라 좌지우지되는 웃픈 상황이 발생하기 때문이다.


언젠간 메일로 죽도록 싸운 상대방과 얼굴 보며 1분 만에 쉽게 푼 적도 있고, 기분이 좋지 않은 상사에게 대면보고보다는 논리적인 서면 보고로 승인받은 적도 있다. 메일로 수백 통이 오가던 일을 직접 목소리 들으며 전화 한 통으로 해결한 적도 있고, 전화로 애매모호하게 이야기하다 이메일로 간단 명료히 끝낸 경우도 있다.


이러한 업무 효율성에 대한 중요성 외에도, 소통의 방식은 사람의 이미지를 형성하는데 큰 역할을 한다. 쉽게 생각해보자. 논리 정연한 논리로 무장한 자신 있는 말투, 이메일, 보고서 등. 이러한 자질을 가지고 있다면 어느 누구라도 그를 '일 잘하는 사람'이라 칭할 것이다. 상사의 말엔 결론부터 이야기하고, 중언부언하지 않고 '묻는 말'에 제때 대답하는 것. 나의 소통의 방식과 과정 하나하나가, 나의 이미지를 형성하고 나를 판단하게 만드는 꽤 명확한 단서가 되는 것이다. 소름 끼치는 일이지만 이게 현실이다. 팩트고 사실이다. 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

셋째: 리더 왕


'리더'는 우리나라 말로보면 '선도자'다. 앞에서 이끄는 사람이란다. 우리는 '리더'란 말을 참 쉽게 사용한다. 그리고 '좋은 리더'의 덕목이나 요건에 대해서도 몇 가지쯤은 바로 대답할 수 있다. 아마도 각자의 상사를 자연스레 떠올리고, 그 반대적인 것들을 '좋은 리더'의 그것이라 말하면서. 우리는 흔히 '관리자'와 '리더'를 동일시하는 경우도 있다. 하지만 꽤 큰 차이가 있다. 직장 내 조직 관점에서 보는 관리자는 '다른 사람'에게 영향력을 끼치는 사람으로 볼 수 있지만, '리더'는 '영향력'을 발휘하여 구성원이 '성과'를 낼 수 있도록 하는 사람이다. 즉, 관리자라고 해서 리더라고 말할 순 없다. 아쉽게도 리더를 바랐는데 관리자의 모습만 내세우는 상사들이 더 많은 것이 현실이기 때문이다. 리더 또한 관리자라 할 수도 있고 없을 수도 있다. 리더가 가진 영향력이 공식적 (팀장, 조직 책임자 등)인 거라면 관리자라 할 수 있고, 그렇지 않은 경우 (중간 관리자, 파트리더)는 관리자라 하기엔 무리가 있다. 다만, 진정한 리더라면 관리자를 뛰어넘는 성과를 만들어낼 확률이 훨씬 높다.


현장에서 그 사람이 리더인지 관리자인지, 아니면 이도 저도 아닌지는 쉽게 알 수 있다. 아마 다들 느낄 것이다. 사람 마음과 보는 눈은 참으로 다 똑같다. 특히 일이 터지거나 했을 때는 더 그렇다.

A: "이러한 이슈가 생겼는데, 이거 어떻게 책임질 거야? 왜 미리 말 안 했어?"

B: "이러한 이슈가 생겼는데, 같이 한 번 봅시다. 그동안 중간보고를 받지 못한 것 같은데, 미리 물어보지 않은 나도 잘못이 있으니 같이 대책을 마련해 봅시다."

C: "이러한 이슈가 생겼던데, 나는 모르겠고 알아서 잘 해결하세요."

더 이상의 설명이 필요 있을까? 누가 리더이고 아닌지는 명백할 것이다. 내가 만났던 좋은 리더들은 팀의 에너지를 끌어올려 그보다 더 큰 시너지로 탈바꿈시키던 귀재였다. 방향은 명확했고, 구성원들의 이야기를 경청했으며 일을 하는 중에 피드백은 과하지 않게 그러나 엄격하고 단호하게 전달되었다. 무엇보다, Top down으로 떨어진 일들에도 우리가 왜 이것을 해야 하는지, 그리고 이것을 했을 때의 결과와 영향력은 어떠한지를 사전에 미리 팀원들과 공유했다. 이럴 경우, 야근을 하더라도 불만이 없었다. 나 하나 잘 되자고 아랫사람을 부리는 사람이나, 위에서 깨진 감정을 고스란히 아니 더 증폭시켜 구성원을 화풀이 대상으로 삼는 '관리자'와는 명확히 선이 그어지는 특징이다.

넷째: 전략 왕


전략의 사전적 뜻은 "사회적 활동을 하는 데 있어서의 방법이나 책략"이고, 군사적으로는 "전쟁을 전반적으로 이끌어 가는 방법이나 책략"이다. '사회생활'은 '전쟁과도 같으니' 어쩌면 이 어학 사전의 뜻풀이는 우리의 삶을 오묘하고 소름 끼치게 표현해낸 것이다. 이처럼 '전략'은 살아가는데 필요한 것이다. 사회 활동이든, 전쟁이든 간에 전략은 생존과 관계된 것이어서 필요하다는 말로 표현하기에는 모자랄지도 모른다.


직장에는 '전략적 사고'와 '전략적 행동'을 하는 사람들이 꽤 있다. 그리고 배울 점이 참 많다. 자칫, '전략적'인 것이 개인의 성과, 즉 광을 파는 것이 목적이라면 '정치적인 사람'으로 변질되기 쉽다. 아쉬운 것은 이렇게 변질되거나, 아니면 처음부터 개인적 안위를 위해 '전략'을 구사하는 사람들이 시간이 지날수록 많아진다는 것이다. 물론, 어느 정도 자신을 내세우는 것은 필요하지만 이는 기본이 뒷받침되고, 성과와 연계될 때 빛을 발하는 '전략'이다. 


전략 왕이라 칭하는 사람들을 보면, 그들의 생각과 주관이 뚜렷한 경우가 많다. 그래서 배울 점이 많다는 것이다. 그들이 하는 종합적인 사고는 경험과 지식, 그리고 감성적인 것의 총합체로 항상 정답일 순 없지만 대게 맞아떨어지고 그렇지 않더라도 큰 손해가 없다. 한 순간을 모면하는 재치나 비책과는 차원이 다르다. 기승전결을 따져 단기적이 아닌 장기적인 사고를 하고 행동한다. 그들과 대화하면 즐겁다. 지금 하는 일들을 먼 훗날의 결과와 연계 지어 생각하고 이야기하기 때문이다. 내가 생각하지 못했던 훗날을 미리 생각하며 행동하는 그들의 설명을 들을 때면 난 언제나 짜릿함을 느낀다.


내가 모시던 한 상사는 보고의 시기마저도 전략적으로 선택했었다. 그 시기에 따라 의사 결정이 달라질 수 있었고, 또 타 팀의 협조도 쉽게 구했다. 보고서가 만들어지자 마자 조급히 보고를 하다 실수하는 나에게 그 상사의 전략적 사고와 행동은 큰 깨달음이었다. 마음의 부담을 빨리 덜어내고자 조급히 보고하고 떨쳐 버리려는 나는, 큰 판을 읽고 흐름을 보며 전략적으로 시간을 조율하고 기다릴 줄 아는 그분의 역량에 매우 초라한 수준이었던 것이다. 더불어, 그분은 보고서 작성 또한 전략적이었다. 방향은 명확했고, 군더더기가 없었으며 하고 싶은 것과 얻어 내야 하는 것을 명확히 짚어냈다. 보고서를 함께 만드는 내내, 그 스토리 라인과 넣어야 할 항목들에 대해 큰 거부감이 없이 오히려 고개를 끄덕이며 일을 했던 기억이 난다. 지겹던 보고서도 즐겁게 만들 수가 있다는 걸 느낀 순간이었다.

다섯째: 스킬 왕


이 사람들은 '기술자'로 불리기도 한다. 어떤 사람은 엑셀에 능통하고 또 어떤 사람들은 사내 시스템에 귀신이다. 업무 프로세스를 꿰차고 있어, 어떤 일에 대해 조언을 주는 역할을 많이 하는 사람들도 있다. 보통은 '일꾼'의 이미지가 강한 사람들이 대부분이다. 이 사람들이 '일을 잘한다'와 동일시되지는 않지만, 어느 한 분야에 있어 기술을 가지고 있다는 것은 꽤 큰 장점이다. 쉽게 말해, "아 그거요? 누구누구 찾아가 보세요. 도사예요."라는 말은 직장 내에서 찬사를 받을 일이다.


예를 들어, 엑셀을 잘 하던 후배는 이 스킬로 유명인사였다. 그 친구의 단축키 스킬을 보면 사람이 아니란 생각까지 들었다. 회사엔 많은 시스템이 있지만 그것들을 다 구현할 수 없으므로, 엑셀이 필요한 경우가 꼭 있는데 어떤 숙제가 떨어졌을 때 이 친구의 이름은 단골로 거론되었다. 엑셀을 잘한다고 일을 잘하는 것은 아니지만, 중요한 회의 석상이나 높은 분들의 의사 결정 현장에 자리를 많이 한 그 친구는 높은 분들에게 눈도장을 찍었다. 그리고 좋은 인상과 이미지를 만들어 '일 잘하는 사람'의 이미지를 다른 동료들보다는 빠르고 견고하게 쌓아 나갈 수 있었다. 물론, 그 친구는 실제로 일도 잘했었다. 엑셀과 비슷하게 회사 내 시스템에 능통한 사람들도 인기가 많다. 즉, 평이 좋고 일 잘한다는 소리를 듣기 딱 좋다. 이러한 친구들도 일을 잘하는 경우가 많다. 남들보다 시간을 내어 한 번이라도 더 시스템에 접속해 보았다는 반증이며, 시스템을 활용하여 일을 효율적으로 해낸다는 뜻이기 때문이다. 어른들이 흔히 말씀하시는 "먹고살려면 기술이라도 있어야지"란 말이 틀린 말이 아님은 직장 내에서도 느낄 수 있다.


이렇게 일 잘하는 사람의 유형에 대해 몇 가지 짚어 보았다. 어쩌면 요즘 초심을 되돌아봐야 할 필요성을 느낀 나 자신을 위해 열거한 것들 일지 모른다. 아니, 분명 그런 것 같다. 이렇게 열거하고 쓰고 생각해보며 다시금 깨닫는다. 앞에서도 이야기했지만, 일 잘하는 방법에 정답은 없다. 다만, 중요한 것은 널려진 수많은 정보와 당연한 것들을 '나' 스스로가 어떻게 습득하고 행동하며 적용할 건지에 대한 것이다. 없는 것을 갈구하는 것보다, 있는 것들을 조합하고 적용하며 실천하는 것이 더 어려울지 모른다. 많은 사람들이 몰라서 안 하는 것이 아니다. 나도 그렇다. 하지만 이러한 고민조차 하고 안 하고는 큰 차이를 가져다줄 것이다.

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