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직장인 2252명을 대상으로 ‘함께 일하고 싶은 리더’를 조사한 결과 ‘인품이 훌륭한 리더’를 1위로 꼽았다. 그러나 경영을 하면서 직원들까지 챙기는 덕장(德將)이 되기란 쉽지 않다. 기업의 사정을 파악하고 CEO, 임원, 팀장급 리더들에게 리더십 코칭을 하는 곳이 있다. 바로 비즈니스 코칭 전문 기업 ‘인코칭’이다. 인코칭의 ‘인’은 ‘사람 인(人)’이다. 사람 즉 리더십을 가르친다는 의미다.

인코칭은 홍의숙(61)대표와 8명의 직원이 이끌고 있다. 또 50여명의 파트너 코치가 함께 한다. 홍대표는 27년 동안 기업코칭이라는 한길만 걸어왔다. 그에게 리더십 코칭과 수업을 받은 곳만 1년에 100군데가 넘는다. 삼성, LG, 현대 등 대기업은 물론 청와대, 국무총리실, 국정원 등 국가기관에도 리더십을 알려주고 조직이 변하게 도움을 준다. 베테랑 리더십 코치 홍의숙 대표를 만나 그의 이야기를 들었다.

◇교사→전업주부→1인 기업

고등학교 교사였던 홍의숙 대표는 결혼 후 10년 동안 전업주부였다. 주변에서는 교사를 관둔 홍대표 결정에 대해 부정적으로 보는 시선이 많았다. 그러나 그는 자녀가 어느 정도 자란 후 다시 일할 수 있을 거라고 믿었다. 집에서도 책을 놓지 않았고 사랑의 전화 상담사로도 일했다. 1992년에는 데일카네기 코리아 사장에게 제안을 받아 강사 생활을 시작했다. 그때 처음 리더십 교육이라는 것을 접했다. 기업이 변하는 모습을 보는 게 좋았고 긍정적인 영향을 미치는 리더십을 더 많이 알려주고 싶어 1998년 1인 기업 'M연구소'를 차렸다.

"당시 카네기에서는 교육을 일주일에 한 번 3개월을 했습니다. 그러나 개인도 변하기 힘든데 조직이 3개월이라는 짧은 시간에 변하기란 어려웠습니다. 그래서 1인 기업을 차리고 6개월, 1년 계획짜리 긴 계획을 세워 교육했습니다. 중소기업을 상대로 강의, 1대1 면담 등을 했어요. 회사마다 특성이나 규모가 달라 그에 맞춘 교육 및 컨설팅 프로그램을 짰습니다. 교육 후 기업이 흑자 전환하고 사내 분위기가 바뀌니 입소문을 탔습니다. 그러나 혼자 하니 1년에 3개 회사밖에 할 수 없었습니다. 확장을 고민하던 찰나 한국리더십센터에서 스카우트 제안 해왔습니다."

2001년 한국리더십센터에서 부사장, 강사로 활동했다. 혼자 할 때는 교육 및 컨설팅 프로그램을 직접 만들어서 했지만 센터에서는 외국 프로그램을 활용했다. 그러다 보니 한국 기업에 맞지 않는다는 것을 느꼈다. 내가 더 잘 가르칠 수 있고 한국 기업에게 맞는 프로그램을 개발하고 싶어 센터를 나와 2003년 인코칭을 설립했다.

◇한국 기업에 맞는 방법으로 인코칭 시작

CEO와 임원은 1대1, 팀장급은 그룹 코칭을 주로 한다. 기업 니즈에 따라서 코칭 기간은 달라진다. 짧게는 6개월 길게는 2~3년씩 하는 곳도 있다. 중소기업은 물론 대기업, 국가기관도 홍대표를 거쳤다. 대부분 회사가 기억에 남지만 그중 가장 기억에 남는 곳을 소개했다.

"CEO와 부사장 및 임원들의 갈등이 심한 곳이었습니다. 부사장은 사장이 퇴사하면 다신 보고 싶지 않은 사람이라고 말하기도 했어요. 칭찬도 없고 말을 막 하기 때문이라고 하더군요. 또 기분에 따라 행동해 사장님 기분이 좋으면 결재를 올리는 날, 아니면 몸을 사리는 날로 정해놓더군요. CEO 1대1 면담을 해보니 직원들이 느끼는 것과 반대로 사장은 임원을 아끼는 사람이었습니다. 표현방식이 잘못된 것이었어요. 사장님이 '솔직히 말하면 내가 그런 표현을 받아보지 못해서 할 줄 몰랐다. 일 잘하면 승진하고 그게 인정받는 거였지 다른 칭찬은 들어본 적이 없다'고 했습니다.

표현 방법을 알려드렸습니다. 예를 들면 보고를 받고 ‘됐어, 나가봐’보다는 ‘박상무, 이번 내용이 너무 좋네요. 직원들하고 브레인 스토밍 많이 했나 봐. 한 번 진행해 봅시다. 수고했으니 애들이랑 맛있는 거라도 먹어요’라고 하는 거죠. 부사장 및 임원들에게는 사장님의 상황을 설명하고 이해할 수 있어야 한다고 말했어요. 결국 6개월 동안 상호 노력을 통해 변했습니다. 부사장이 코칭이 끝난 후 사장님도 변했고 우리도 마찬가지라고 고맙다고 인사를 했습니다. 따뜻한 격려의 한 마디와 이해가 조직을 바꾼 것이죠."

◇UDTS 모델 개발 "상대방을 이해하는 것이 먼저"

현장에서 쌓은 다양한 경험으로 인코칭 직원과 함께 UDTS모델을 만들었다. 지식저작권 등록도 마쳤고 홍대표의 교육 프로그램은 이 모델을 바탕으로 한다. 국내에서 코칭 모델을 개발한 것은 최초라고 한다.

“UDTS는 Understand, Develop, Train, Sustain의 앞 글자예요. 즉 조직이 변하려면 ‘이해, 개발, 훈련, 지속’ 4단계의 과정이 필요한 거죠. 가장 먼저 상황을 파악하고 이해해야 합니다. 그다음 코칭을 받는 사람이 가진 자원이 무엇인지 더 좋게 개발할 수 있는 것이 무엇이 있는지 파악하고 여기에 걸맞은 훈련을 합니다. 이후에 이것을 지속할 수 있도록 돕는 것이죠.

기업 코칭에서 널리 쓰이는 그로우 모델(GROW model)이 한국 기업에 맞지 않는 사례가 있어 개발했습니다. 목표(Goal)를 세우고 현실(Reality)을 인지하고 목표를 이루기 위한 세부 방법을 선택(Option)해 결론(Will·Wrap-up)을 내는 것입니다. 가장 먼저 목표를 세우기보다는 상황을 이해하는 것이 우선이라고 생각해 만들었습니다.”

◇교육 프로그램 만들어 전파하고 싶어

인코칭만 16년, 총 코칭 경력 27년인 그에게도 교육이 어려울 때도 있다고 한다. “한번은 팀장급에게 코칭을 해드리고 있는데 교육 시간 때마다 상사가 급하다면서 부르더군요. 이렇게 비용을 들여 교육을 신청해놓고 실리를 챙기지 못하는 기업을 보면 속상하기도 합니다.”

최근 홍대표는 지금까지 경험을 토대로 한 책을 출간했다. 코칭의 실사례를 들어 CEO, 임원, 팀장들에게 리더십에 대해 이야기한다. “리더 자리에 올랐다는 행복은 잠시입니다. 누군가를 책임지고 이끌어야 한다는 부담이 커지죠. 이때 부담을 가지면 여유가 사라집니다. 자존심이 아닌 자존감을 지키면서 여유를 가져야 해요. 여유를 갖고 자신을 먼저 돌아볼 수 있을 때 직원을 보듬을 수 있기 때문입니다.”

이런 인코칭의 올해 목표 매출액은 20억원이다. 그러나 홍대표는 더 큰 꿈을 꾼다. “인코칭이 영속했으면 좋겠습니다. 나라가 건재하려면 교육기관이 많이 그리고 오래 지속해야 한다고 생각합니다. 그러려면 개발하고 발전해야 합니다. 5년 전 생산현장에 있는 관리자 리더십 교육을 개발했습니다. 또 세일즈 리더에게 맞는 리더십 교육을 만들었죠. 이렇게 직무와 분야에 맞는 교육법을 개발해 나갈 것입니다. 이런 교육법을 해외로 수출하고 싶습니다. GROW 모델을 널리 사용하고 있는 것처럼 우리가 개발한 코칭 모델을 널리 퍼뜨리고 싶습니다.”

글 jobsN 이승아
jobarajob@naver.com

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