인터비즈

조직 안에서 위대한 아이디어가 나오려면 리더는 어떻게 해야 할까? 기업 문화를 연구해 온 스탠퍼드대 교수 '윌리엄 바넷'은 미래에 대한 분석력을 바탕으로 팀원들의 아이디어를 예측하는 것은 효과적이지 못하다고 말했다. 오히려 그는 합의되지 않은 '일탈적 아이디어'를 허용하며 위대한 아이디어를 발견할 수 있는 시스템을 설계해야 한다고 강조했다. 동아비즈니스포럼 2019에서 '위대한 아이디어를 발견하는 시스템'을 주제로 윌리엄 바넷 교수가 강연한 내용을 DBR 288호에 실린 기사를 통해 소개한다.

스탠퍼드대에서 기업의 성장과 실패를 연구하며 깨달은 점은 크게 두 가지다. 우리는 미래 예측을 정말 못하지만 사후 합리화(retrospective rationlization)는 정말 잘한다는 사실이다. 구글이 처음 창업했을 때 이렇게까지 성공하리라고 예상한 사람은 아무도 없었다. 검색 엔진이 돈이 되는 비즈니스가 될 거라고는 상상조차 못했기 때문이다. 하지만 지금 시점에서 돌이켜보면 그런 예측이 얼마나 잘못된 것인지 우리 모두가 알고 있다. 알리바바에 대해서도 마찬가지였다. 내가 알리바바 창업자인 마윈을 처음 만난 건 이베이가 중국 시장에 진출하기 위해 현지 온라인 경매 사이트 이치넷(EachNet)을 인수했던 2003년 즈음이었다. 당시 나는 마윈에게 대놓고 "알리바바는 실패할 것"이라고 말했다. 모두들 이치넷을 인수한 이베이가 중국 온라인 상거래 시장을 접수할 것이라고 예측했기 때문이다. 하지만 이베이는 알리바바와의 경쟁에서 참패해 몇 년 뒤 중국 시장에서 철수했다.

반면, 우리는 과거를 돌아보면서 합리화하는 데에는 매우 탁월한 능력을 갖고 있다. 이제 사람들은 구글을 보며 검색 엔진은 인류 역사상 가장 위대한 사업이라고 칭송한다. 처음엔 '검색 엔진으로 무슨 돈을 벌겠냐'고 폄하했지만 지금은 '사용자가 검색창에 입력한 키워드를 기반으로 한 검색 광고 비즈니스 모델은 성공할 수밖에 없었다'고 합리화한다.

흔히 비즈니스 리더는 다음에 무엇이 올지(what's next)를 알아야 한다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 인간의 미래 예측 능력이 얼마나 형편없는지는 앞서 충분히 설명했다. 따라서 다음에 무엇이 올지를 예측하는 데 시간을 허비하는 건 매우 어리석은 일이다. 리더가 해야 할 일은 과거를 돌아보며 사후 합리화의 과정을 통해 위대한 아이디어를 '발견(discover)'할 수 있는 시스템을 설계하는 것이다. 결국 핵심은 미래 예측이나 사전 계획이 아닌 발견이라는 소리다.

그렇다면 위대한 아이디어를 발견할 수 있는 시스템을 만들려면 어떻게 해야 할까? 이를 위해서는 먼저 위대한 아이디어가 어떻게 탄생하는지에 대해 이해할 필요가 있다. 여러분 머릿속에 정말로 기발한 아이디어가 떠올랐다고 치자. 그럴 때 여러분이 가장 먼저 하는 일은 무엇인가? 아마도 누군가에게 그 아이디어에 대해 말할 것이다. 좋은 아이디어라며 동조하는 의견을 들을 때까지 주변 사람들의 의견을 구하고 다닐지도 모른다. 다른 사람들로부터 자기와 같은 의견, 즉 컨센서스(consensus)를 이끌어내기를 원하기 때문이다. 하지만 위대한 아이디어란 그 자체로 새로운 것이기 때문에 성공 여부에 대한 확실한 증거가 없다. 아무리 기가 막힌 아이디어를 갖고 있다고 해도, 우리는 그 아이디어에 대해 100% 확신할 수 없다. 즉 그 아이디어가 틀릴 수 있다는 것을 스스로 알고 있다. 결국 위대한 아이디어란 '의견 불일치의 결과(greatness results from being non-consensus)'라고 할 수 있다. 위대한 혁신은 모든 이가 합의를 이루고 동의를 구하는 일(컨센서스)에 집중하는 것이 아닌, 이를 거스르는 일탈(deviance)에서부터 출발한다는 말이다. 정리하자면 위대한 아이디어는 합의를 거스르는 일탈적 아이디어로부터 만들어지는 것이다. 이것이 바로 합의의 역설이다.

물론 일탈적 아이디어들 중에는 위대한 결과를 이끌어내지 못하는 경우도 많다. 하지만 모든 아이디어가 좋기만을 바랄 수는 없다. 멍청하고 바보 같은 아이디어도 자유롭게 내놓을 수 있을 때 기발하고 천재적인 아이디어도 나올 수 있는 법이다. 관건은 일탈적 아이디어 중에 어떤 것이 정말 천재적인 아이디어이고, 어떤 것이 바보 같은 아이디어인지를 구별해 내는 일이다.

이를 위해선 일탈적 아이디어들을 계속해서 테스트하며 옥석을 가려낼 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 다시 말하지만 리더가 해야 할 일은 미래를 예측하는 것이 아니라 위대함을 발견할 수 있는 시스템을 설계하는 것이다. 성공한 기업들에선 한결같이 이러한 시스템이 잘 작동하고 있다.

리더는 팀원들이 조직 안에서 합의되지 않은 아아디어 내기를 주저하고 있지는 않은지 자문해야 한다. 아이디어가 실패하면 바보가 될 것이라고 생각해 입을 닫는 팀원들이 있다면 리더로서 일을 제대로 하고 있는지 스스로를 돌아봐야 한다. 가장 중요한 건 직원들이 합의되지 않은 일탈적 아이디어를 자유롭게 말할 수 있도록 만드는 것이다. 이런 이야기를 하면 간혹 문화적 차이를 거론하며 실행하기 어렵다고 말하는 이들이 있다. 일탈적 아이디어를 서슴없이 내놓는 것은 미국 실리콘밸리에서나 가능한 일이지 아시아권 문화에선 어렵다는 의견이다. 분명히 말하지만 절대 그렇지 않다. 실리콘밸리에서도 일탈적 아이디어를 내는 것을 비판하는 조직이 존재한다. 이는 국가별 문화의 차이가 아니다. 단연코 리더십의 문제다.

위대한 아이디어를 발견하는 시스템의 구축은 일탈적 아이디어(deviance)를 허용하는 데에서부터 시작한다. 이후엔 어떠한 아이디어가 위대한 것인지를 발견(discovery)해야 하고, 그 아이디어를 지속적으로(persistence) 구체화시켜야 한다. 그 과정에서 기업은 성공과 실패(failure)를 경험하며 성장(growth)해 나갈 것이고, 비로소 사후 합리화(retrospective rationalization)를 통해 무엇이 해당 아이디어의 결과를 위대하게 만들었는지(what makes them great) 파악하게 된다. 이렇게 파악된 성공 공식은 모두가 새롭게 일치하는 의견, 즉 새로운 컨센서스(new consensus)로 자리 잡게 된다.

기업이 계속해서 성장하며 위대함을 지향해 나가려면 여기서 멈춰선 안 된다. 새롭게 자리 잡은 컨센서스를 거스르는 또 다른 일탈을 허용하고, 발견과 지속, 성장과 사후 합리화라는 단계별 프로세스를 거듭해 나가야만 계속해서 위대한 조직으로 살아남을 수 있다.

누차 이야기하지만 위대한 조직을 만들기 위해 리더가 해야 할 일은 미래를 예측하는 것이 아니라 위대함을 발견할 수 있는 시스템을 설계하는 것이다. 이를 위해선 크게 3가지를 명심해야 한다.

첫째, 일탈적인 아이디어를 허용하라. 합의되지 않은 의견을 조직 안에서 자유롭게 발언할 수 있고 이를 진지하게 검증하는 시스템을 구축해야 한다.

둘째, 실패를 학습의 기회로 받아들여라. 아이디어의 실패에 대해 징벌한다면 회사가 일탈적 아이디어를 원하지 않는다는 메시지를 보내는 것과 같다. 실패를 허용하고 이를 학습의 기회로 삼을 때 비로소 발견이 일어난다는 사실을 명심하라.

셋째, 이렇게 발견된 아이디어가 현 상태를 뒤흔들 정도의 파괴력을 지녔다 해도 성장할 수 있도록 하라. 잠재력 있는 일탈적 아이디어가 성장할 수 있는 시스템을 구축할 때, 기업은 위대함으로 향하는 여정을 계속해 나갈 수 있을 것이다.

​

​

출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 288호

필자 동아일보 미래전략연구소 이방실 기자

정리 인터비즈 이한규 박은애ㅣ디자인 홍지수

inter-biz@naver.com