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과거 50년간 기업의 수명은 늘었을까, 줄었을까?

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3만 개가 넘는 미국의 상장 기업들이 나타나고 사라지는 흐름을 살펴보니 현실은 참혹했다. 기업들이 전례없이 빠르게 사라지고 있었다. 상장기업 세 곳 가운데 하나가 5년 이내에 파산, 청산, 인수합병 등의 이유로 상장폐지의 운명을 맞이한다. 40년 전에 비해 여섯 배가 넘는 비율이다. 기업이 지속적으로 번영하기 위한 방법은 무엇일까?

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HBR 1-2월 호에서는 자연계의 생존법칙을 통해 그 대안을 찾아간다. 복잡 적응 시스템(CAS: Complex Adaptive System)이란 개념으로 볼 때 기업과 생물학적 종은 완전히 동일하고 이에 기업은 CAS에 건전성을 부여하는 생물학적(자연계의) 원칙을 도입할 수도 있다는 얘기다.

복잡적응시스템(CAS)에서는 시스템을 구성하는 행위자(Agent), 이를테면 개미집의 일개미와 사회를 구성하는 사람들 사이에서 발생하는 개별 사건과 상호작용이 모여 전체 시스템의 변화를 가져온다. 이런 속성을 창발이라고 부른다. 변화한 시스템은 다시 다시 개별 행위자에게 영향을 끼치고 이어서 시스템 전체에 더 큰 변화가 나타나게 한다. 이러한 순환 과정은 시스템이 예측하기 힘든 방향으로 진화하도록 부추긴다.

​복잡적응시스템은 보통 상위 시스템 내부에 자리잡고 있다. 개미 군락은 자연 생태계 내에 속하는 CAS이다. 자연 생태계 역시 생물학적 환경이라는 더욱 큰 시스템의 일부다. 기업은 비즈니스 생테계 내에 속하는 CAS이며 비즈니스 생태계는 더욱 커다란 사회환경 속에 자리잡고 있다. 따라서 복잡성은 조직 경계의 안쪽에서만이 아닌 다양한 계층에서 존재한다. 그리고 계층마다 개별 행위자의 이해관계와 더 큰 시스템의 이해관계 사이에 갈등이 나타날 수 있다.

먼저, 리더는 그들이 예측과 통제가 가능한 영역과 협력을 통해 영향력을 미칠 수 있는 영역, 그리고 그 영향력조차 미칠 수 없는 영역이 존재한다는 현실을 명확히 인지해야 한다. 특히 하위 계층의 개별 행동들이 중첩돼 나타나는 창발이 예측 불가능한 극단적 결과로 이어질 수 있음을 이해해야 한다. 미국 부동산시장의 서브프라임 대출에서 발생한 리스크가 전세계 금융시스템 전반에 확산되어 시스템 전체가 붕괴될 위기에 처했던 2007년과 2008년 사이 금융위기가 분명한 사례다.

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두 번째로 리더는 자신이 이끄는 기업의 소유권과 통제권 너머의 영역까지 바라볼 수 있는 넓은 시야를 지녀야 한다. 기업 외부의 복잡성에도 주의를 기울이고 고민해야 한다는 의미다. CEO는 기업이 사회로부터 충분한 이익을 확보하고 있는지를 따져보는 것 이상으로 기업이 속한 사회 전반에 긍정적으로 기여하고 있는지를 세심하게 살펴봐야 한다. 비즈니스 시스템에 공존하는 주요 이해관계자들에게 가치를 제공하지 못하는 기업은 결국 토태될 것이다.

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세 번째 기업의 리더는 시스템 하위 계층에 속한 개별 행위자들을 직접적으로 통제하려는 시도가 상위 계층에서 전략의 실패나 생태계 붕괴 같은 예상과 다른 결과로 이어질 수 있다는 불편한 진실을 받아들여야 한다. 개별 행위를 직접 관리하는 단순한 방식에 의존하는 대신, 행위의 맥락을 구성하기 위해 노력해야 한다. 예를 들어 하향식 통제보다는 자율성과 협력을 고무하는 단순한 규칙이나 대화가 집단의 행동 패턴에 변화를 가져오는 데 더욱 중요할 수 있다.

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여기까지가 주요 행위자, 즉 리더가 갖추어야 할 자세, 조건이라면 시스템 설계시 필요한 원칙에는 어떤 것들이 있을까. 연구팀은 붕괴와 쇠락의 위기를 견뎌낸 동적 시스템을 그렇지 않은 것들과 구분 짓는 특성을 연구하면서 이 원칙을 발견할 수 있었다. 자연계에서도 광범위하게 나타나는 구조적 원칙 세 가지를 소개한다.

CAS를 구성하는 개별 요소들의 다양성이 클수록 시스템은 환경에 적응력이 커진다. 생물체가 독특한 환경에서도 적응하여 번식에 성공하는 진화적 적응을 할 수 있는 이유도 다양성에 있다. 일반적으로 바이러스 항체를 개발하고 나면 변종이 등장하곤 하는데 이때 변이를 통해 진화적 적응을 하는 것도 다양한 구성요소를 지닌 생물만이 가능하다. 구성요소가 다양할수록 적자생존에서 선택(Selection)이 발생할 확률은 커지고 생존으로 이어질 가능성 또한 커지는 것이다.

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기업에서도 마찬가지다. 비즈니스 CAS에서 사람, 아이디어, 노력 등의 다양성이 확보돼 있는지 지속적으로 살펴야 한다. 다양성 없이 기업이 장기적으로 지속 가능하기는 불가능하다. 직원들이 실패할 가능성이 있어도 도전하고 새로운 아이디어를 마음껏 제안할 수 있는 사내문화를 조성하는 노력이 필요하다. 사실 회사 내에서 실패가 사라졌다는 것은 바꿔 말해 발전할 수 있는 기회를 놓치고 있다는 신호이기도 하다. 많은 실리콘밸리의 기업들이 '빠르게 실패하고 실패를 통해 나아가라'고 말하는 이유다.

후지필름은 전략적 다양성을 통해 장기적 건전성을 획득한 대표 사례다. 필름 산업은 디지털 사진 기술이 소비자 시장에 진출하면서 1990년대 후반 커다란 위기를 맞이했다. 당시 후지필름은 ‘사업 다각화’와 급진적 개혁으로 시장 변화에 대응했다. 코닥 같은 타 필름 산업 내 경쟁사와 차별화됐던 점은 비관련 다각화(제약, 화장품, 화학 분야 등)까지 시도했다는 점이다. 그 결과 사진필름 산업이 2000년에 정점을 찍고 이후 10년에 걸쳐 90%까지 축소되며 2012년 파산 선언을 한 코닥과 달리 후지필름은 성장세를 유지할 수 있었다.

모듈형 복잡 적응 시스템에서는 개별 구성요소가 서로 느슨하게 연결된다. 모듈화가 높은 수준으로 이뤄진 시스템에서는 하나의 구성요소가 충격을 받더라도 인접한 요소 덕분에 확산이 지연되고 시스템 전체 건전성은 높아진다.

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자연계에서 모듈형 CAS의 효과는 종종 확인된다. 예를 들어 간헐적이고 국지적인 산불은 불이 번지지 않는 완충지대를 만들어 전체 삼림이 모듈성을 갖게끔 해준다. 이런 버퍼링 역할을 하는 산불을 의도적으로 방지하게 되면 전체 시스템의 모듈성을 잃게 된다. 재앙적인 화재가 발생했을 때 시스템 전체가 한 번에 파괴되는 상황이 초래되는 것이다.

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*모듈성: 한 성분의 변경이 다른 성분에 최소한의 영향만을 미치도록 기능별 분할을 하는 정도

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세계 금융위기 동안 캐나다 은행들의 성과(세계경제포럼이 발표한 세계 경쟁력 보고서에 따르면 은행 건전성 부문 1위 차지, 미국은 40위로 추락)는 어떻게 모듈형 시스템이 비즈니스 시스템에서도 건전성을 부여하는지 생생하게 보여주는 사례다. 캐나다에서는 정부가 리스크 부담을 규제하기 때문에 캐나다 은행은 미국 은행보다 위험회피적으로 사업을 영위해야 했다. 캐나다 은행에서는 전반적으로 신뢰도가 높은 개인 예금이 전체 수입에서 차지하는 비중이 높았고 제한 수준 내에서만 해외 자산에 투자했다. 캐나다 은행 가운데 어느 곳도 자본 확충이나 정부 보증이 필요 없었고 이렇게 모듈성을 유지한 덕분에 캐나다는 세계 금융 시스템에 의한 파장으로부터 벗어날 수 있었다.

중복성을 가진 시스템에서는 여러 구성요소들의 역할이 겹치기도 한다. 하나가 실패하더라도 다른 구성요소가 동일한 기능을 수행할 수 있다. 중복성은 부정적 충격이 빈번한 동적 환경에서 특히 중요한 원칙이다. 인간의 면역 시스템이 질병에 대항할 수 있는 면역력을 마련하기 위해 중복성 원칙을 활용하는 방식을 살펴보자. 인체는 피부와 점막으로 구성된 물리적 방어선, 선천적 면역 시스템인 백혈구, 항체를 만들어내는 적응형 면역 시스템 등 병원체의 침입을 막는 여러 개의 방어선을 가지고 있다. (방어 시스템은 중복성과 동시에 다양성, 모듈성의 사례이기도 하며 적응을 위한 피드백 순환의 개념도 포함한다.)

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비즈니스에서 중복성은 날렵함, 효율성과 대립되는 개념으로 인식돼 필요 없는 특성으로 치부되기도 한다. 그러나 중복성이 배제되어 심각한 문제가 발생하는 경우가 적지 않다. 전 세계에서 가장 큰 휴대전화 제조사 가운데 하나였던 에릭슨은 1990년대 핵심 부품들의 조달을 한 개 업체에 집중하는 전략을 취했다. 2000년 화재로 필립스의 마이크로칩 공장이 가동 불가능해지자 에릭슨은 다른 공급자로 빠르게 전환할 수가 없었다. 수개월간 생산 중단으로 휴대전화 사업부는 2000년 17억 달러의 손해를 기록했고 결국 소니에 합병되었다.

지나친 비용과 비효율성을 피하면서도 중복성을 확보하기 위해서 경영자는 공급자, 파트너 등 자사가 가장 크게 의존하고 있는 이해관계자를 파악해야 한다. 이후 리스크를 줄이기 위해 새로운 파트너의 장단점을 세심하게 따지는 등 타당성을 검토하는 과정을 거쳐 신중하게 발굴해야 한다. 도요타 역시 1997년에 P-밸브 유일 공급처인 아이 신세키에 화재가 발생해 수주 동안 생산 중단 위기에 처했다. 그러나 도요타와 아이 신은 200개가 넘는 협력사 도움으로 단 6일 만에 생산을 재개할 수 있었다. 비록 아이신 만이 P-밸브 제작에 필요한 경험과 지식을 보유했지만 도요타와 협력사들 간 긴밀한 연계가 실질적으로 중복성을 창출했고 도요타에 장기적 건전성을 가져올 수 있었다.

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급변하는 비즈니스 환경으로 기업 수명이 짧아지면서 경영 패러다임의 전환이 필요한 때다. 경영자들은 변화하는 리스크 환경에 맞서 기업이 장기적으로 번영할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 우리는 비즈니스와는 다소 거리가 멀게 느껴지는 자연계에서 그 아이디어를 얻을 수 있었다. 다양성 확보, 모듈성 유지, 중복성과 같이 생물·자연계의 복잡한 시스템의 생존력을 높이는 구조적 특성을 비즈니스에 적용해 살아남은 여러 기업들이 입증했다.

위 세 가지 원칙은 생물을 포함한 자연계가 지속적으로 생존하기 위해 체득한 구조적 특성으로 비즈니스 생태계에서도 동일하게 적용된다. 아래 표로 정리된 관리상의 운영원칙 세 가지는 생물학에서는 적용되지 않는다. 비즈니스 복잡적응시스템을 건전하게 만들기 위한 인위적인 원칙이다. 글에서는 다루지 않았지만 참고할 수 있도록 간단히 표로 도식화했다.

출처 프리미엄 경영 매거진 HBR 1-2월호

필자 마틴 리브스, 사이먼 레빈, 다이치 우에다