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[HBR/하버드비즈니스리뷰] 생산성을 높이기 위해서 직원의 동기부여가 중요하다는 건 익히 아는 사실이다. 미국 와튼스쿨 경영학 교수 아담 그랜트의 연구 결과에 따르면 자신의 업무가 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 아는 사람들은 그렇지 못한 사람들에 비해 만족도와 생산성이 높다.

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이를 위해 가장 중요한 건 기업의 존재목적을 규정하고 직원들에게 공유하는 것이다. 하지만 정작 직원들은 회사의 목적이 무엇인지 듣지 못하고 하루하루 일을 처리하기 바쁘다. 자신이 조직의 '부품'일 뿐이라고 느끼는 이유기도 하다. 반면 이케아의 운영 방식은 일관된 목적을 조직원들에게 공유하고 기업 운영을 한 좋은 사례로 꼽힌다. 기업에게 목적은 어떤 의미가 있는지, 이를 어떻게 구현해야 하는지 HBR 11-12월호에 실린 기사를 요약해 소개한다. ☞원문 기사 더보기(링크)

<기업의 목적을 달성하기 위한 세가지 팁>

1. 역할에 맞는 인재 끌어오기

2. 의도적으로 여러 부서를 연결시키기

3. 목적 달성에 적극적으로 투자하기

최근 10년간 '목적(Purpose)'은 비즈니스의 화두로 떠올랐다. 2010년부터 비즈니스와 리더십 관련 400권 이상의 신간도서, 그리고 수천 건의 언론보도 제목에 등장했다. 밀레니얼 세대(1980년대 초반~2000년대 초반 출생한 세대)뿐만 아니라 많은 사람들이 이성적으로나 감성적으로 목적과 비즈니스 철학이 자신과 잘 맞는 조직에서 일하길 원하는 것은 당연하다.

그러나 많은 기업들은 목적을 정의하는 데 어려움을 겪는다. 목적을 실천하는 기업은 더욱 적다. 대부분의 기업은 '목적선언문'에 선택받는 기업, 주주가치 최대화와 같은 전형적인 목표를 설정하곤 한다. 성공적인 비즈니스가 되기 위한 핵심이 빠져 있는 것이다. 이 기업이 실제로 무엇을 하고, 누가 기업의 고객인지 구체적으로 말하고 있지 않다는 얘기다.

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실제 직원들조차도 조직의 목표를 인지하지 못하고 있다는 조사결과가 나왔다. 미국 전략컨설팅 업체인 부즈앤드컴퍼니(Strategy&)가 최근 세계 540명 이상의 직원을 대상으로 진행한 설문조사에 따르면, 응답자의 28%만 회사가 추구하는 목적을 명확히 이해하고 있다고 답했다. 또한 39%만이 자신이 회사 목적에 맞는 가치를 창출한다고 답했다. 자신이 회사가 설정한 목적을 명확히 이해하고 이를 달성하는데 크게 기여한다고 답한 응답자는 34%에 불과했다.

기업의 목표는 이윤창출이다. 하지만 인간은 '이익을 극대화하려는 존재(Profit maximizer)인 동시에 '일에 끊임 없이 의미와 목적을 부여하는 존재(Purpose maximizer)' 이다. 기업이 이윤 극대화에만 전념하다보면 내부 구성원의 사기가 떨어질 수 있다는 얘기다. 즉, 기업은 직원에게 끊임없이 목적 의식을 부여하면서 일에 대한 몰입과 내적 동기를 이끌어내야 한다.

앞서 언급한 설문조사에서도 응답자의 대다수는 목적이 보상, 승진 등의 전통적 동기유발 자극제보다 중요하다고 답했다. 목표 설정이 분명하고 이에 대한 소통을 직원들과 활발히 하는 기업은 직원들의 동기유발 정도가 높게 나왔다. "동기유발 자극을 받는가?"라는 질문에 뚜렷한 목표 설정과 커뮤니케이션 시스템을 갖춘 기업은 직원들의 61%가 "그렇다"고 답한 반면, 그렇지 않은 기업에서는 31%만 동기부여를 받는다고 답했다.

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기업의 목적이란 기업이 고객에게 약속하는 내용이다. 이상적인 세계에서 모든 조직은 고객을 중심으로 목적을 수립하고 커뮤니케이션하고 실천한다. 회사가 설립되고 초기성장 과도기를 지나 살아남으려면, 특정고객의 니즈를 차별적으로 충족시켜야 하기 때문이다. 회사가 항상 새로운 목적을 찾고 이를 직원들의 업무에 연결시킬 수 있을 때, 회사가 성공하고 성장한다.

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정말 강력한 힘을 지닌 목적선언문은 전략목표를 분명하게 설명하고, 직원들을 동기유발하는 두가지 목표를 모두 달성해야 한다. 두 가지 목표가 복합적으로 시너지를 낸다. 직원들이 조직의 목적을 이해하고 받아들이면 의욕이 고취된다. 그 자체만으로도 이미 훌륭한 결과다. 게다가 성과를 달성하도록 유도하므로 금상첨화인 셈이다.

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기업이 직원들에게 전달하는 목적선언문의 항목은 적을수록 좋다. 리더들은 회사가 왜 존재하는지, 누구를 위해 어떤 가치를 창출하는지에 대해 직원들이 업무에서 발견하고 이해하고 참고하기 쉬운 방법으로 분명하게 커뮤니케이션해야 한다.

<목적선언문 항목 예시>

1. 우리 조직이 왜 존재하는가?

2. 우리 조직이 어떻게 비즈니스를 하는가, 그리고 어떤 원칙에 따라 의사결정을 하는가?

3. N년 후 우리 회사가 어떠한 위치에 있기를 바라는가?

목적을 일관적으로 전달하는 대표적인 기업사례가 있다. 세계 최대 가구제조판매사인 이케아는 회사가 제공하는 가치에 대해 분명한 메시지를 전달한다. 이케아는 "다양한 종류의 좋은 디자인과 기능을 갖춘 가정용 가구 제품을 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있도록 낮은 가격에 제공"해 "많은 사람들을 위해 더 나은 삶을 창조한다"고 약속한다.

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이는 부유한 소수의 소비자를 위한 제품 공급과 분명하게 구분된다. 이케아는 고객들의 삶의 방식에 대해 면밀한 통찰력을 발휘하고, 그러한 통찰력을 제품에 구현하고, 매력적인 가구를 디자인해, 납작한 상자에 포장해 배송한다. 매우 효율적이고 규모확장이 가능한 제조방식과 공급망을 활용해 고객과의 약속을 실현한다.

이케아의 목적은 오래 전부터 분명했다. 창립자 잉그바르 캄프라드가 가정용 가구 사업을 처음 시작했을 때부터 그는 가구를 직접 만들거나 물려받을 수밖에 없었던 사람들을 위해 가구를 제공한다는 점을 분명히 했다. 그는 초기 경쟁사들이 이케아의 낮은 가격에 불만을 제기하고 이케아에 가구재료를 공급하는 것을 거부하는 '공급자 보이콧'을 조직했을 때조차도 그 목적을 충실히 지켰다. 고객에게 더 높은 가격을 청구하는 대신 디자인 등 필수역량을 회사 내부에서 구축하고 제조공장을 동유럽국가로 이전하는 방법을 택했다.

물론 목적을 분명하게 기술하는 것은 시작에 불과하다. 훌륭한 목적선언문이 있더라도 조직이 이를 실행할 수 없다면 효과는 제한적이다. 목적의 실행하기 위한 몇 가지 방법을 제시한다.

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첫째, 역할에 맞는 인재를 끌어와야 한다. 조직의 목표와 경쟁우위를 달성하려면 맞는 사람들이 맞는 역할을 맡아야 한다. 모든 부문의 직원들이 전부 뛰어난 인재가 되는 건 비현실적이다. 기업은 인재 전쟁에서 선택과 집중을 감행해야 한다.

혁신적이고 사용자 친화적인 디자인으로 차별화를 이루며 성장한 애플을 생각해보자. 애플 창업주 스티브 잡스는 디자인팀을 주요 부서로 승격시켜 다양한 제품 및 서비스 분야의 뛰어난 인재들을 영입했다. 전자기기, 소프트웨어 유저 인퍼테이스, 리테일 스토어 경험 등을 포함한 다양한 제품의 인재들이었다. 애플은 IT기업으론 이례적으로 경영진 회의석상에 최고디자인책임자(CDO, Chief Design Officer)자리까지 만들었다.

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이를 통해 전 직원들에게 디자인팀 활동의 가치, 디자인과 다른 직무들과의 상호연관성을 강조했다. 덕분에 애플은 세계 최고 수준의 제품디자이너들뿐만 아니라 최고 수준의 패션 및 리테일디자이너들까지 채용할 수 있었고 이 같은 정책은 지금도 유지되고 있다. 스티브 잡스가 회사의 목적을 수행하는 데 디자인이 매우 중요한 역할을 한다는 것을 이해했고, 이를 항상 강조해왔기 때문이다.

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둘째, 의도적으로 여러 부서를 연결시켜야 한다. 올바른 역량을 가진 올바른 사람들을 확보하고 나면, 목적이 요구하는 것들을 모두 달성할 수 있도록 조직을 재편해야 한다. 매출증가, 비용절감, 신제품 혁신 등 거의 모든 중요한 이니셔티브(Initiative, 주도권)에는 전체 조직 차원의 통찰력과 행동이 요구된다.

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일반적으로 기업들은 각 부서들이 독립적으로 일한다. 많은 기업의 경우 제품 디자인은 운영비용에 대한 직접적 책임이 없는 이들에 의해 이루어진다. 디자인이 이뤄지고 나면 SCM(supply chain management, 공급망 관리) 재무 등으로 넘어가 원가 추정이 이뤄지고, 이후 마케팅.영업으로 넘어가 가격이 결정된다. 이런 프로세스를 거치는 동안 반복적으로 디자인에 대한 가정이 변경된다.

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하지만 이케아에선 다르다. 디자인, 재무, 제조, 광범위한 SCM팀 직원들이 함께 협력해 처음부터 비용 최적화된 제품을 만든다. 예를 들면 디자이너들은 재료비를 줄이기 위해 포장을 계속 개선하고, 컨테이너에 최대한 많이 실을 수 있도록 제품을 디자인한다.

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또한 고객이 매장에서부터 집까지 가져갈 수 있도록 제품을 디자인한다. 또한 고객이 매장에서부터 집까지 가져갈 수 있는 제품 포장의 무게와 크기를 유지하도록 한다. 이런 다기능 통합을 통해 이케아는 보다 발전된 디자인 역량을 발휘할 수 있게 한다. 이는 이케아의 목적을 달성하게 해주는 핵심 차별화 요인으로 자리잡았다.

마지막으로 목적 달성에 적극적으로 투자해야 한다. 회사가 중요한 일이라고 인정하면서도 그 일에 충분한 시간, 관심, 자금 지원을 하지 않는다면 직원들의 의욕은 크게 꺾인다. 회사의 목적에 가장 핵심적인 역할을 하는 부분에 있어선 제품의 기능적 우월성을 달성하거나, 인재확보 및 시장투자 등 외부 시장 기준치에 부합하자는 식의 다른 목표를 세워서는 안된다. 약속한 가치를 실현할 수 있도록 경쟁사보다 더 많이 투자하는 것이 목표가 돼야 한다. 비용은 다른 곳에서 절약할 수 있다.

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올바른 인재를 확보하기 위해 항상 쉽지 않은 결정을 해야 하는 것처럼, 목적 달성을 위한 예산을 수립할 때에도 예사산을 신중히 할당해야 한다. 회사의 목적에 필요햔 역량에 집중적으로 투자하지 않는다면, 목적선언문은 속 빈 강정이 된다.

슬로건이나 외적 보상으로 직원들에게 동기유발을 하려고 노력하는 것은 중요하다. 하지만 정작 직원들이 회사에 출근해야 하는 이유가 무엇인지 이해하지 못한다면 성과가 나올 수 없다. 경영자가 회사가 창출하는 가치가 무엇이며 누구를 위한 것인지 분명하게 이해할수록 직원들의 의욕을 고취시킬 수 있다. 그리고 회사의 목적을 지원하기 위해 올바른 인재, 운영 모델, 재무적 자원이 잘 정렬될 수록, 직원들은 더 뛰어난 능력을 발휘하며 목적을 달성하게 될 것이다.

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목적은 동기부여의 열쇠다. 그리고 동기부여가 된 직원들이 회사의 목적 실현의 열쇠다. 이러한 공생관계가 제대로 이뤄진다면 그 조직의 앞날은 밝을 것이다.

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출처 하버드 비즈니스 리뷰 HBR 11-12월호

필자 샐리 브라운트 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 교수

폴 라인반트PwC US 학장, 케로그경영대학원 겸임교수