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[DBR/동아비즈니스리뷰] 부하들의 성장을 위해 리더인 나는 무엇을 할 수 있을까? 부하의 성장은 실제로 리더에게 달렸다고 할 수 있다. 리더 개개인이 부하를 성장시키기 위한 노력을 하지 않는다면 인재육성과 조직 구성원의 리더십 개발은 이뤄질 수 없다. 조직 내에 훌륭한 인재육성 시스템이 마련돼 있다해도 말이다. 하지만 단순히 '부하들의 성장에 관심을 갖자'는 자세로는 부족하다. 

'경영의 신' 잭 웰치가 가장 잘 한 일... 부하 육성

직장인들이 조직을 떠나는 이유는 무엇일까? 세계적인 베스트셀러 <사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자 First, break all the rules>에 따르면 연봉이 적다든가, 회사가 비전이 없다든가 하기 때문이 아니다. 저자 마커스 버킹엄은 '능력 있는 직원이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 상사의 무관심과 성장할 수 있는 기회 부족 때문'이라는 결론을 내린다. 결국, 직원은 회사를 떠나는 게 아니라 그가 모시고 있는 상사를 떠난다는 말이다. 직원들의 사기와 업무·조직 몰입에 가장 큰 영향을 주는 요소는 상사와 그가 가진 리더십이라는 말이다. 그래서 부하를 성장시키는 것은 리더의 가장 중요한 역할이자 책임이다.

미국의 경제전문지 <포춘>이 선정한 '20세기 최고의 CEO'로 선정한 잭 웰치(Jack Welch)는 1981년 GE의 최고경영자가 된 후 무려 20년 동안 GE의 기업 가치를 4000%나 성장시켰다. (2001년 잭 웰치는 이멜트에게 회장 자리를 물려주고 퇴임했다) 잭 웰치는 한 프로그램에서 'CEO로서 자신의 가장 큰 업적은 무엇이라고 생각하느냐'는 질문에 조금도 주저 없이 "GE 회사를 구성원들에게 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주는 조직으로 만든 것입니다. 그리고 이를 위해 그들이 성장할 수 있는 환경을 제공해주고자 최선의 노력을 다한 것입니다"라고 답했다. 부하들을 육성하기 위해 최선의 노력을 다한 것은 잭 웰치 스스로에게도 큰 자부심이었다.  

잭 웰치는 우수인재 육성이 단지 인사 시스템 차원이 아니라 GE의 조직 문화로 정착되기를 원했다. 인재육성에 대한 그의 철학을 살펴보자. "지금부터 10년 후 GE는 조직 구성원이 창의적으로 일할 수 있으며 자신이 가지고 있는 최고의 가능성을 마음껏 드러낼 수 있는 곳으로 평가되길 원합니다. 개방적이고 공정한 문화 속에서 자신이 하고 있는 업무가 의미 있고 자신에게 주어진 목표를 달성하면 경제적으로나 정신적으로 보상 받을 수 있는 그런 곳으로 평가되길 원합니다. 그게 우리의 성적표가 될 것입니다" 이 얼마나 멋있고 감동적인 CEO로서의 비전인가!

실제로 잭 웰치는 CEO로 있는 동안 하루 일과의 30% 이상을 우수인재 육성에 투자한 것으로 알려져 있다. 잭 웰치 만큼이나 인재 육성에 헌신한 CEO를 찾기란 앞으로도 하늘의 별따기만큼 힘들 것이다. 하지만 그에 관한 재미있는 비화가 하나 있는데, 잭 웰치야 말로 GE의 우수한 인재육성 프로그램의 가장 큰 수혜자였다는 것이다. 스스로 인재육성 시스템의 혜택을 많이 받았기 때문에 본인이 CEO가 되고 난 후에 그토록 많은 노력을 기울였던 것일지도 모른다. 

부하들을 성장시키는데도 실천전략이 필요하다.

잭 웰치와 같은 인재육성은 어떻게 할 수 있을까? 부하를 육성하기 위해서는 일관된 실천전략이 필요하다. 아무에게나 적당한 업무를 주고 이를 통해 필요한 역량이 개발되기를 바라는 건 바람직하지 않다. 리더로서 부하를 더 효과적으로 키우고 싶다면 다음과 같은 전략을 실시해보자.

부하를 육성하는 데 있어 가장 중요한 실패 원인 중 하나는 그들 모두를 키우겠다는 생각이다. 이는 리더의 지나친 욕심 때문이기도 하지만 그보다 더 중요한 이유는 누구는 키우고 누구는 키우지 않으면 공정하지 못한 상사가 되지 않을까하는 걱정 때문일 때가 많다. 하지만 부하를 잘 육성하는 리더가 되고 싶다면 이와 같은 생각을 당장 버려야 한다. 이는 현실적으로 리더가 가진 여러가지 제약(시간, 역량, 업무 등)들 때문에 불가능한 경우가 대부분이기 때문이다. 그럼에도 모두에게 리더의 시간을 투자하게 되면 상대적으로 잠재적 가능성이 높은 부하나 A급 부하들에게 리더의 충분한 관심이 가지 못하게 된다. 결국 리더의 시간과 노력이 헛되이 투자되는 상황이 빈번하게 발생한다. 물론 성장 가능성이 많지 않은 부하를 위해 혼신의 힘을 다해 관심과 도움을 줘서 그를 육성하는 것도 보람있는 일이다. 하지만 다수의 부하들을 성장시켜 성과를 창출해야 하는 리더의 입장에서 보면 이는 비효율적일 수밖에 없다.

공정함이란 모든 부하를 똑같이 대하는 것이 아니다. 리더가 실천해야 할 진정한 공정함이란 그들이 가진 업무에 대한 태도나 의욕, 그리고 성장하겠다는 의지에 상응하는 만큼의 시간과 도움을 주는 것을 의미한다. 혹시 공정해야 한다는 생각에 사로잡혀 모든 부하들에게 자신의 시간과 도움을 조금씩 나눠주고 있는 리더가 있다면 과감히 잘못된 의무감에서 벗어나기 바란다. 성장에 대한 의지와 가능성이 높은 부하들을 키우려 한다면 리더로서의 성공 가능성도 훨씬 높아질 수 있다는 사실을 기억하자. 

시간, 능력, 업무 등으로 인해 현실적으로 모든 부하를 성장시킬 수 없다면 내 시간의 80% 정도를 A급 인재에 투자하는 것이 바람직하다. 위에서 잠깐 A급 인재를 언급한 적이 있다. 그렇다면 A급 인재란 무엇일까? 리더로서 내가 원하는 인재, 혹은 우리 조직이 필요한 인재를 일반화해 보자. 

타입 1에 해당하는 부하는 역량이 떨어지면서 태도도 좋지 않은 유형이다. 비협조적이고 기회주의적이거나 조직에 대한 헌신이 부족한 타입이다. 타입2는 역량은 좀 부족하지만 업무에 대한 태도는 긍정적인 부하다. 타입 3은 역량은 뛰어나지만 태도가 부정적인 부하, 타입 4는 역량과 태도 모두 뛰어난 부하다. 여기서 리더들이 기억해야 할 것은 나의 성공이 타입4에 해당하는 부하가 얼마나 있느냐에 달렸다는 사실이다.

타입4에 해당하는 인재가 A급이라는 걸 두말할 나위가 없다. 하지만 타입2와 타입3에 해당하는 부하가 있다면 나는 어떤 유형을 키워야 할까? 이에 정답이 있는 것은 아니지만 DBR 정동일 필자는 사람은 잘 변하지 않는다는 사실에 주목할 필요가 있다고 말한다. 태도와 인간성은 곧바로 변하지 않는다는 것이다. 따라서 능력이 뛰어나지만 태도가 불량한 부하보다는 다소 능력이 처지더라도 태도가 훌륭한 부하를 키우려 하는 편이 더 바람직하다(물론 어느 정도의 지적인 능력을 가지고 있다는 가정 하에서). 그래서 이들을 진정한 A급에 해당하는 타입4로 발전시키는 게 부하 육성의 최종 목표가 돼야 한다. 

하지만 단기 성과 위주의 시각과 당장 써먹을 부하가 필요하다는 현실적인 이유 때문에 타입 3에 해당하는 부하를 선호하는 리더들이 많다. 이렇게 서로의 이해관계에 바탕을 둔 협력은 진정성이 결여될 가능성이 크다. 역량은 뛰어나지만 조직과 상사에 대한 로열티가 높지 않은 부하는 지금보다 더 좋은 기회가 있다면 언제든지 다른 조직이나 부서로 가려 할 가능성이 높다. 이런 상황이 되면 "키워 놔야 아무 소용없고 배신만 한다"라는 불평을 하게 될 수밖에 없으며 부하 육성과정 자체에 대한 불신이나 거부감만 갖게 된다.  

부하의 업무 능력이 떨어지고 동기부여가 되지 않는다면 일차적인 책임은 리더에게 있다. 훌륭한 인재를 놓치지 않는 것은 리더의 임무다. 가능성 있는 인재를 알아보는 것, 그리고 그들을 이끌어 주는 것은 리더의 책임임을 잊지 말자.  

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인터비즈 최예지, 강병기 정리

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