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레고 CEO는 어떻게 영화로 4억 5000만 달러 매출을 달성했을까?

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"결정은 누구에게나 어렵다"

그래도 주어진 선택을 뛰어넘어 최고의 결과를 내는 리더들이 있다.

P&G의 전 회장 A.G 래플리, 
포시즌스호텔의 설립자 이저도어 샤프, 
레드햇의 전 CEO 밥 영 
등등...

조직을 성공으로 이끈 이들의 공통점은 '힘든 과제'를 해결하기 위해 통합적 사고*를 활용했다는 것이다.

* 통합적 사고?

모형 간의 긴장 관계를 활용해서 새로운 아이디어를 창출하는 과정. 양자택일 상황에서 창조적인 아이디어를 끌어내고, 이를 통해 세상에 새로운 가치를 선사한다.


레고의 CEO인 예르겐 비 크누스토르프 역시 통합적 사고를 활용해 문제를 해결했다.

그는 <레고 무비> 속편제작을 위해 감독과 스태프를 직접 고용해 자체 제작을 할 것인지, 할리우드 제작사에 제작 전반을 일임할 것인지를 두고 고민했다.

그는 양자택일의 딜레마에 빠졌다. 문제에 대해 완전한 해결책이 되지 못하는 두 가지 선택지 중 하나를 골라야 했다.


하나는 레고그룹이 영화 제작과 관련된 권한을 모두 갖는 것이다. 시나리오 작가와 영화감독을 직접 고용하여 이들이 기업의 비전에 충실한 영화를 제작하게 하는 모형이다. 레고그룹은 이런 모형을 통해 브랜드 이미지를 높일 수 있다. 그러나 영화 제작에 필요한 인재를 끌어모으기는 힘들 것이다. 뛰어난 영화감독과 시나리오 작가는 자신에게 아무런 권한이 없는 영화 제작에 별 흥미를 보이지 않을 것이기 때문이다. 그리고 이 모형은 2010년 실패 전적이 있는 <레고: 클러치 파워의 모험>에서 활용했던 접근법이기도 하다.


다른 하나는 영화 제작사에 모든 권한을 넘기는 방식이다. 이는 영화 제작사가 등장인물과 시나리오에 대해 절대적인 권한을 가지고, 레고 브랜드를 묘사하는 방식까지 결정하도록 하는 모형이다. 이런 모형은 인재를 끌어들이고 흥행 가능성을 높일 수 있다는 장점이 있다. 하지만 브랜드 이미지 관리를 외부인에게 맡김으로써 자칫 브랜드에 장기적인 피해를 줄 위험이 있다.


크누스토르프와 레고그룹 이사회는 두 가지 모형 중 무엇을 선택해야 할지 갈피를 잡지 못했다.


상반되는 두 모형 사이를 오랫동안 방황하는 동안, 완전히 새로운 접근법이 필요하다는 결론에 이르렀다.


그들이 정말로 원한 것은 1)흥행에 성공하면서 2)레고 브랜드의 위상을 높여줄 영화였다.


크누스토르프는 하나를 선택해서 다른 하나를 포기하는 것이 아닌, 두 선택지의 장점을 모두 취할 수 있는 새로운 제3의 선택지를 창조해냈다.


우선, 흥행 성공을 위해 제작사인 워너브라더스와 시나리오 작가에게 완전한 자유를 주기로 했다. 그리고 브랜드 위상을 높이기 용이한 자체 제작의 이점도 살리기 위해, 영화 제작사 직원들이 레고에 대해 애정을 갖도록 만들었다. 실제 레고그룹에 근무하는 직원의 마음으로 영화를 만들어 주었으면 하는 생각에서다.

크누스토르프는 영화 제작사의 로드와 밀러가 실제 레고 팬들을 만나게 함으로써 그들 스스로 브랜드를 이해하고, 레고와 사랑에 빠지게 했다. 더 나아가 레고 팬들과 대화를 나누는 동안 시나리오에 관한 좋은 아이디어까지 얻었다. 

예를 들어 제작사 사람들은 ‘절대 접착제를 사용해서는 안 된다는 사실을 팬들이 대단히 중요하게 여긴다’는 점을 알게 됐다. 크누스토르프는 이렇게 덧붙였다. “레고 팬으로서는 절대 용납할 수 없는 일이죠.”    

진정한 레고 팬은 절대 접착제를 사용하지 않는다. 만들고, 고치고, 상상하고, 도전하는 것이야말로 레고의 핵심 가치이기 때문이다.

로드와 밀러는 그 의미를 이해했고, 실제로 접착제를 시나리오에 등장시켰다(스포일러가 될 수 있으므로 여기까지만).


그 결과, <레고 무비>는 엄청난 성공을 거두었다. 전 세계 박스오피스에서 4억 5,000만 달러가 넘는 매출을 기록했고, 에밋과 배트맨 등 다양한 피규어도 불티나게 팔렸다. 이에 힘입어 레고그룹은 두 자릿수 매출 증가를 달성했다. 2014년 말 레고그룹은 전 세계적으로 가장 수익성 높은 장난감 기업으로 새롭게 자리매김했다.


왜 우리의 결정은 늘 아쉬울까? 


사실 대부분 사람이 주어진 방법 중 하나를 수동적으로 받아들인다. 까다로운 의사결정 상황에 직면하면 새로운 해결책을 만들어내기보다 놓여 있는 선택지 중에서 하나를 고른다. 

우선 어떤 선택지가 있는지 확인하고

각각의 장단점을 비교한 뒤

조금이라도 나아 보이는 안을 고르는 것이다.

운이 좋을 경우, 정답을 발견하기도 한다. 그러나 대부분의 경우, 모두가 동의하는 단 하나의 정답은 존재하지 않는다. 문제의 일부만 해결하거나, 원인이 아니라 증상만을 처리한다. 그래서 무엇이 최고의 선택인지를 놓고 논쟁이 벌어지고, 때로는 파벌이 형성되기까지 한다. 이럴 때 우리는 타협에 만족하거나 동료와 언쟁을 벌이며 쉽게 결정을 내리지 못하고 행동을 미룬다. 상상 속의 정답을 찾기 위해 애를 쓰지만, 우리에게 허락된 것은 차선책과 타협뿐이다.

2014년 크리스토르프는 CNN에 출현해 이렇게 말했다.

“CEO는 항상 한 가지 단순한 가정에 집착하죠. 그건 정답이 하나라는 생각입니다. (그러나) 모든 답을 하나의 가정 안에 욱여넣는 대신 다양한 답을 동시에 고려할 수 있다면 더 현명한 해결책에 도달할 수 있습니다. 거기서 타협의 방안과 기회를 발견하게 됩니다.”

레고그룹은  훌륭한 영화브랜드에 도움이 되는 영화 사이에서 하나를 선택해야 하는 상황에 직면했었다.

평범한 경영자라면 아마도 이 상황을 타협의 문제로 이해할 것이다. 그러면서 ‘훌륭한 영화를 제작하게 된다면 얼마나 많은 권한을 포기해야 할까?’를 고민할 것이다. 

그러나 크누스토르프는 그렇게 묻지 않았다. 

그는 레고의 브랜드 이미지를 끌어올리면서 흥행에도 성공할 수 있는 영화를 원했다. 그는 자신의 과제를 A와 B 중 하나를 선택하는 '타협'의 문제가 아니라 A와 B에서 최고를 끌어내 새로운 가치를 창조하는 '통합'의 문제로 봤다. 그리고 두 가지 모형 사이에서 어중간한 타협이 아니라, 최고의 가치를 뽑아냈다(도표 1-1).


크누스토르프가 직면한 상황은 우리가 일상 업무에서 만나는 상황과는 거리가 있을 수 있다. 하지만 그가 문제를 해결했던 접근법, 즉 그의 태도와 방법론은 레고그룹의 경계를 넘어 보편성을 보여준다.


통합적 사고법은 의사결정에 늪에 빠진 비즈니스 리더들과 직장인들에게 수많은 선택지 가운데 항상 최고의 답을 찾아낼 수 있게 도와주는 강력한 도구가 될 수 있을 것이다.


적당한 선택, 갈등이 없는 선택,

그래서 누구도 만족할 수 없는

선택 대신 최고의 결정을 내리고 싶다면!



문제의 핵심에 집중해

양자택일 그 이상의 결과를 얻어내는

리더의 사고법



《생각에 관한 생각》, 《넛지》의 행동경제학을

비즈니스에 적용하다

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