무작정 따라하기

직장에서 프로로 인정받는 *녹색 피 과장을 소개한다.

그는 인간관계를 원만하게 유지하는 연결고리로 보기에는 말주변이 너무 없다. 마음의 낌새를 알아차리는 데 둔감하다. 가히 녹색 피가 흐른다는 게 정설이 될 만한 인물이다. 또한 구성원의 사생활 따위는 개의치 않았다. 이동이나 퇴직 의사를 내비치고 나서야 구성원의 사생활을 물어볼 정도로 업무 이외의 일에는 관심을 보이지 않았다. 

그러나 그는 상당히 기술적으로 직장을 관리했다. 여기서 기술적이라 함은 다음을 충족해야 한다.

이른바 누구나 실천할 수 있어야 한다. 

녹색 피 과장은 어떻게 기술적으로 직장을 관리할 수 있었을까? 

참고로 녹색 피 과장은, 자신이 속한 사업부의 연봉 삭감을 겪은 적도 있고, 눈앞에서 부서가 자회사로 넘어갈 위기를 마주한 적도 있다. 이러한 위기를 잘 극복해 온 과장에게서 ‘과장을 위한 기술’을 뽑아내 볼 수 있다. 그의 기술을 5가지로 정리해보았다. 

우선 구성원을 위해 자신이 할 수 있는 한 최선을 다한다는 마음을 먹는 것이 중요하다.

녹색 피 과장은 구성원의 이동이나 퇴직 의사를 듣고 나서는 반드시 “당신을 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇인가?”라는 뜻을 계속해서 어필했다. 또한 구성원이 하는 말을 철저하게 메모했다. 과장으로서 또는 개인으로서 구성원을 위해 할 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 이뤄주기 위해 노력하는 것이다. 

직장의 다양성 관리를 위해 필요한 공정함은 성별, 연령, 라이프스타일에 따른 사고방식 등이 다른 인재가 모인 직장에서도 적용 가능하고, 모두 공감하며 납득할 수 있는 규칙을 가리킨다.

과장이 정하는 공정함은 구성원과 논의한 뒤에 찾은 최대 공약수일지도 모르고, 인사부와 상담하면서 개별로 적용한 방법일지도 모른다. 그럼에도 과장은 직장 환경의 변화를 적극 적으로 받아들이면서 공정함의 주체자로서, 어떤 때에는 무슨 일이 있어도 공정함을 준수하고, 어떤 때에는 조직을 깨끗이 바꿔버리지 않으면 안 된다.

특히 다양성에 대한 이해가 뒤처진 기업에서는 경영자와 조직의 사고가 편협해 바꿀 수 없는 것이 더 많을지도 모른다. 그럼에도 직장이나 구성원을 유심히 관찰한 다음, 적용하기에 적절한 공정함을 판단해 공정함을 기준화하는 힘(관찰력과 지켜보는 힘을 포함)을 발휘해야 한다. 그렇지 않고서는 직장의 관리는 불가능하다. 이 모든 게 이루어진 후에야 리더십이라는 이름의 영향력을 행사할 수 있다.

“평소에 무슨 생각을 하는지 모르겠어”, “표정이 부족해”라는 소릴 듣던 녹색 피 과장도 공정함을 기준화하는 힘을 실현 하고 있었기 때문에 구성원의 신뢰를 얻을 수 있었다.

경력 전환이 원활하지 않은 이유로 불운이 꼽힌 데에 좀 의아한 사람들도 있을 것이다. 하지만 달리 생각해보자. 자그마한 호의나 선의 혹은 응원이 축적되어 운이 초래되는 것이라면, 출세해 꼭대기에 오르는 직원은 운을 자기편으로 만드는 방법을 알고 있는 것은 아닐까?

애초에 경력은 객관적・합리적 의사결정에 의해 선택된다는 입장에서 연구되어 왔다. 하지만 앞으로는 주관적・직감적의 사결정도 중요하다는 관점의 연구가 있었고, 결국에는 ‘계획된 우발성 이론(Planned Happenstance Theory)*’이 발표되었다. 

성공을 향한 과정이나 결과에 대해 오픈마인드일 때 성공 확률이 더욱 높아진다.  

자신의 손으로 경력을 만들어 나가는 인재, 출세해서 꼭대기에 오르는 직원은 기회의 대부분이 타인의 손에 의해 주어지는 것임을 알고 있다. 이들의 사고방식은 ‘경력은 회사에서 주어지는 것이며 기회는 스스로 컨트롤할 수 없는 것’이라는 갈라파고스 과장의 사고방식과는 상반될지도 모르겠다.

과장을 위한 기술 중 ‘경력을 객관화하는 힘’이 필요하다는 것은 이처럼 계획된 우발성 이론의 많은 연구 성과가 뒷받침한다. 그렇지만 평소에 경력을 객관적으로 바라보지 않으면 기회가 찾아오더라도 그 존재조차 깨닫지 못한다. 역시 유비무환이 최고다.

높은 실적을 쌓은 사람의 궁극적인 행동특성과 사고특성은 자신의 직위를 높이 인식하는 역할 의식에 기인한다고 앞에서 서술했다. 그들은 보다 큰 역할을 맡기 위해서 변화하는 것을 주저하지 않는다. 문제는 본인이 바뀌고 싶지 않다고 생각하는 경우다. 변화에 저항을 드러내거나, 자신의 능력을 과신하는 경우가 대표적이다.

과장급이나 부장급의 승진 심사 대상자에게 논문이나 조직의 과제를 제출하도록 한 뒤 그것을 바탕으로 면담을 한 적이 있다. 대상자와의 상담으로 그 인물에게 부족한 능력이 나 결여된 시각을 피드백했다. 그리고 이후에 한 번 더 면담을 했다. 그 결과에서 주목할 점은 부족한 능력이나 결여된 시각이 아니었다. 능력이나 시각의 수준이 승진을 결정하는 마지막 한 수가 되는 일은 적기 때문이다.

그렇다면 무엇에 주목해야 할까?

나는 내게 피드백을 받은 인물이 다음 면담 전까지 무엇을 하고 어떻게 그 자리에 임하는지에 주목했다. 특별히 숙제를 내준 것은 아니지만 이전의 피드백을 어떻게 활용할지를 진지하게 생각해 대책을 준비하고자 한 사람에게 높은 점수를 주었다. 그 사람의 역할 의식이나 변화에의 대응력과 같은 주요 역량이 높다는 것을 알았기 때문이다.

그래서 승진 심사의 무대 뒤에서 회사가 과장에게 바라는 능력을, 과장을 위한 기술 중 하나인 ‘변화를 적극적으로 받아들이는 힘’으로 꼽은 것이다.

앞서 언급한 녹색 피 과장은 침묵의 신이었다. 능숙하게 의사소통을 하지는 못했다. 그는 남녀를 따지지 않았고, 필요 이상의 농담도 하지 않았으며, 입을 가볍게 놀리지도 않았고, 직장에서는 주로 업무 이야기만 했다. 그렇지만 돌이켜 생각해 보니, 녹색 피 과장은 침묵을 지켜서라기보다 마이너스 평가를 얻지 않아 오히려 인기였던 것 같다.

의사소통 방식은 제각각일 테지만, 오늘날의 과장은 동일한 목표가 없고, 같은 업무 스타일을 공유하지 않는 구성원들의 다양성을 관리하지 않으면 안된다.

기술을 지탱하는 것은 ‘의식’이라는 것을 말해두고 싶다. 기술과 의식의 관계를 자동차 에 비유하자면 기술은 자동차의 성능, 의식은 연료다. 녹색 피 과장의 기술을 지탱하는 의식은 물론 ‘① 포 유 정신과 행동’이다.  

계속 이런 이야기를 하다 보니 아무래도 녹색 피 과장을 너무 칭찬하는 것 같아 오해가 없도록 덧붙이겠다.  

녹색 피 과장은 듬직한 남자 같은 타입은 결코 아니었다. 미안한 말이지만 남자가 봐도 멋있는 남자가 아니었다. 묵묵하고 기계적으로 대하는 엔지니어 타입의 과장은 구성원 관리가 자신의 특기가 아님을 이미 스스로도 알고 있었다.

그럼에도 필사적으로 몇 가지 기술을 습득한 뒤, 그것을 활용해 몇 번이나 어려운 상황을 지났다. 그리고 마침내 녹색 피 과장은 과장에서 본사 임원에 올랐다.

직장 내 문제점을
‘기술적’으로 해결하라!