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공간을 판 ‘현대판 봉이 김선달’

‘토즈’를 이끄는 김윤환 대표 인터뷰

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‘공간을 서비스합니다’

이제는 대중에게도 친숙한 개념이지만 당시로선 대동강 물을 팔았다는 봉이 김선달 같은 발칙한 발상이었다. 1995년부터 약 7년 동안 회계사 시험 등을 준비하며 도서관과 독서실 등을 전전했던 김윤환 피투피시스템즈 대표(44)는 ‘왜 마음 편하게, 그리고 쾌적하게 공부하고 토론할 수 있는 모임 공간이 없을까’ 궁금했다. 

학교 도서관을 자주 다니다보니 저도 모르게 학생들의 행동도 관찰하게 됐다. 그가 다닌 한국외대 서울캠퍼스 도서관 2층과 인근 독서실에는 칸막이가 있는 공간과 칸막이 없이 탁 트인 공간이 있었다.


그런데 며칠만 관찰해 봐도 어떤 이는 굳이 칸막이가 있는 공간을 사수하려, 또 어떤 이는 탁 트인 공간을 지키기 위해 애쓰는 게 느껴졌다. 그저 공부 스타일뿐 아니라 환경 자체가 효율에 영향을 미치지 않나 자연스레 가설을 세우게 됐다.


단순히 호기심으로 시작됐던 공부 효율과 환경에 대한 고민은 자연스레 사업 구상으로 이어졌다. 그때까지만 해도 김 대표가 꿈꾸는 이상적인 공부 공간은 국내에 존재하지 않았다. 

출처tvn 드라마 치즈인더트랩 캡쳐

하지만 ‘공부 공간’이라는 비즈니스 모델에 대한 김 대표의 확신은 컸다. 


결국 창업을 결심하고 아버지로부터 일부 투자도 받았다. 대학 후배  2명과 지인 1명을 영입해 약 1년간 시장 조사를 시작했다. 2,600명을 접촉해 최종적으로 400명가량을 심층 인터뷰했다. 인터뷰는 꽤 심층적으로 이뤄졌다. 일단 설문지 형식으로 해당 동호회의 규모와 오프라인 모임의 주기와 크기, 모임 소집 시 가장 어려운 점은 무엇인지 등을 물었다. 


중점적으로 물었던 질문은 ‘처음 만난 사람들이 어떻게 장기적으로 관계를 맺고, 커뮤니티화 하는지’였다. 


김 대표는 다년간의 스터디 경험상 모임의 장기적 지속가능성과 성장 가능성에는 만나는 장소의 안정성 정도가 높은 영향을 미친다고 봤다. 안정적인 장소 없이 커피숍, 식당 등을 전전하다보면 차만 마시다가, 또는 술만 먹다 모임이 와해되는 경우를 적지 않게 경험하고 또 목격했기 때문이다.

한 100명을 인터뷰하다보니 이미 해볼 만한 사업이라는 결론이 나왔다.


이 ‘예비 소비자’들은 안정적으로 스터디를 할 수 있는 조용하고 효율적인 공간에 대한 니즈가 강렬했고 이런 장소가 생긴다면 매번 이용하겠다고 말했다.


 그렇다면 어떻게 사업을 구상해야 할까 고민했고 좋은 ‘장소’를 만들기 위해서는 역시 ‘사람’이 필요하다는 결론을 내렸다.


경영에 대한 별 지식은 없었지만 사업을 할 때 가장 중요한 것이 사람이라는 것 정도는 알았다. 역시 50년 넘게 사업체를 운영한 부모님의 어깨 너머로 배운 교훈이었다. 처음에는 그저 개인적 철학과 같았던 조직 내 구성원에 대한 ‘존중’은 이후 기업 문화로 이어졌다. 


사진만으로 지원자를 매칭해내는 작은 배려는 지금도 채용 때마다 인사 담당자가 해야 할 중요한 역할 중 하나다. 또 매일 고객들을 만나는 현장 직원과 프랜차이즈 점주들에게도 고객을 기억해 그들의 이름을 불러주고, 평소 자주 이용하는 공부 공간으로 안내하는 등의 노력을 기울이게 한다.

‘토즈’를 이끄는 김윤환 대표 인터뷰

김윤환 피투피시스템즈 대표(44·사진)는 ‘공간 서비스 기업’이라는 참신한 모토로 2001년부터 현재까지 약 15년간 토즈 브랜드의 공간 사업을 이끌고 있다.

네 명이 야심차게 시작한 기업은 206명의 종업원을 거느린 중견 기업으로 성장했다. 회의실에 이어 사무실, 도서관, 또 집에 이르기까지 기존의 공간을 좀 더 쾌적하고 효율성이 높은 공간으로 탈바꿈시키는 것이 그의 비전이다. 

사업이 본격적으로 궤도에 오르는 10년 동안 끈기와 사명감으로 견뎠다. 창업에 필요한 철학의 핵심은 결국 ‘인내’였다 - 김윤환 대표

사업 구상 시 2600명을 찾아내고 400명을 심층 인터뷰하는 등 시장 조사를 철저히 했지만 초기 성과가 좋지 못했는데 어떻게 극복했나.

실망했다기보다는 당황했다. 시장조사 차 접촉한 모든 이들이 ‘정말 잘될 사업’이라느니, ‘오픈하면 꼭 찾아가겠다’고 힘주어 말했기에 잘되지 않을 것이라는 생각을 해보지도 못했다. 


심지어 ‘이러다 처음부터 돈을 너무 많이 벌면 어쩌지’ 하는 섣부른 기대도 했다. 그런데도 결과가 좋지 못했고, 그 기간을 견디면서 결심한 것은 이런 시기에도 고객이 원하는 서비스를 개발하기 위해 연구 자체는 게을리하지 말아야겠다는 것이었다.

그래서 사업 모델을 알리는 데 주력한 것과 동시에 고객들이 어떤 점을 원하는지 끊임없이 조사했다. 심지어 멤버십 가입을 진행할 때도 인적사항 정도만 적으면 되는 통상적인 절차 외에 인터뷰를 요구했다. 


‘멤버십 가입 하나 하자고, 인터뷰까지 해야 하나’고 불만을 나타내는 고객에게는 “왜 이곳에 오는지, 어떤 서비스를 원하는지 정확하게 파악해 ‘맞춤형 서비스’를 제공하고자 한다”고 설명했고 대부분 취지를 이해해줬다. 서비스가 더 진화되고, 이 과정에서 자연스레 더 입소문이 나면서 점점 입지가 넓어진 것 같다.

출처TOZ 강남 2호점

프리미엄 독서실인 ‘스터디센터’가 결국 사업을 안정시키고 또 확대시킬 효자 상품이 됐다.

우리나라에만 존재하는 독서실은 왜 한결같이 똑같은 모습인지 의문이 갔다. 내가 처음 독서실을 다닌 것이 중학교 1학년 때이던 1985년도였다. 당시 경남 진주에서 살았는데 그때, 그곳의 독서실도 요즘 일반 독서실과 비슷한 모습이었던 것 같다. 그만큼 발전이 더딘 영역이었던 것이다.

토즈 스터디센터는 가맹사업을 본격화한 2012년부터 서울, 경기, 부산 지역을 중심으로 매년 전년 대비 2배 이상의 센터가 추가로 개설되고 있다. 가맹 폐업률이 지금까지 0%였다가 올 7월 1건이 생겼는데 그나마도 건물주의 개인 사정으로 문을 닫게 된 사례였다. 


자체 개발을 통해 성격 및 공부 공간에 대한 선호도 조사 등을 실시해 온 경험이 핵심 역량으로 자리잡으면서 차별화 전략으로 통한 것 같다. 스터디센터 이용자 비율은 현재까진 중고등학생 70%, 성인 30%인데 앞으로는 성인 시장이 더욱 확대될 것으로 본다.

또 현재 스터디센터는 프랜차이즈 가맹 사업권을 획득한 뒤 운영은 본사에 맡기는 위탁운영을 선택할 수도 있다. 또 지분 투자 방식을 택할 수도 있는데 이는 한 가맹점에 대해 지분 절반은 본사가, 나머지 절반은 개인이 소유하는 것이다. 


현재 전체 센터의 65%가 이런 지분투자 지점인데 점차 비중을 확대할 계획이다. 이 방식은 본사와 가맹점의 이해관계가 일치해 사업이 안정화되는데 가장 이상적인 모델인 것 같다.

출처TOZ 공덕 2센터 크리에이티브룸

고시원의 대안이 될 주거 공간, ‘리브(live)토즈’에 최근 박차를 가하고 있는 것으로 안다. 사업 모델에 대해 조금 더 설명해달라.

토즈는 공간의 ‘목적성’을 찾는 데 집착하는 사업 모델이다보니 잠만 자는 공간으로 꾸미지는 않을 것이다. ‘왜, 이곳에서 잠을 자는지’, 주거의 목적 자체를 해석해내려고 애쓰고 있다. 


구체적인 사업 내용을 공개하긴 어렵지만 수요자들의 공동 주택에 복합 센터를 만들어 토즈의 4가지 사업 모델을 유치하고, 멤버십 형태로 거주자들이 이 시설들을 자유롭게 이용할 수 있는 방법 등을 고안하고 있다.

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