ㅍㅍㅅㅅ

일을 할 때는 반드시 업무분장이란 것을 합니다. 각자 일정 파트의 업무를 담당하고 그것에 책임을 진다는 얘기지요. 매우 행복하고 아름다운 얘기입니다. 그 큰 업무를 어떻게 다 해. 그러니 너는 디자인, 너는 발표, 너는 자료조사, 나는 글을 쓰는 것이죠. 어디서 많이 본 그림입니다. 그렇죠. 조별과제.

전 대학교를 중퇴하고 때려치웠으니 1년 좀 넘게 경험했고, 여러분은 4년 내내 경험하셨으니 더욱 잘 아시리라 생각합니다. 조별과제. 공산주의가 망한 이유를 몸으로 체득할 기회이자 모두의 할머니 할아버지가 여러 번 돌아가시는 예토전생의 술법이죠.

이 조별과제가 나이를 좀 먹고 장소를 직장으로 옮기면 ‘업무분장‘이라는 이름으로 재탄생하는데 자꾸 지난 4년간 겪었던 호구의 추억이 되살아나는 듯한 기시감은 떨쳐내기가 힘듭니다. 오늘은 이 업무분장에 대해 알아보도록 하겠습니다.

브랜딩 업무는 혼자 할 수 있는 수준의 업무량이 아닙니다. 그래서도 안 되는 것이고요. 브랜딩은 기획단계부터 디자인, 실행, 회계까지 다양한 팀과 업무영역을 아우르게 됩니다. 그도 그럴 것이 브랜딩은 전사적인 단위의 액션이고, 단기적인 프로모션 따위가 아니기 때문입니다. 정체성에 관련된 문제이니 모두가 각 영역에서 하나의 가지를 담당해야 합니다. 그러니 전체 직원이 30명이라면 30명이 함께하는 조별과제라고 볼 수 있겠네요.

우리의 경험상 4-5명만 단톡방에 있어도 그중 한두 명은 반드시 잠수를 탑니다. 더불어 다른 한 명은 도무지 속도를 못 따라오고, 그나마 괜찮은 아이는 자꾸 집안에 무슨 일이 생깁니다. 나를 제외한 모두의 집안에 큰 우환이 생기는 무시무시한 프로젝트죠. 일단 이러한 집안의 큰 변고가 어째서 생기는지 알아보도록 합시다.

업무분장은 왜 항상 폭망인가

1. 방관자이론은 어디에나 적용된다

내가 아니어도 누군가는 할 겁니다. 이거 못해도 월급은 받습니다. 혼나면 됩니다.

2. 업무 역량이 제각각이다 

내 기대만큼 일을 잘하는 사람은 세상에 그리 많지 않습니다. 그리고 내가 생각하는 수준의 프로일잘러들은 이미 개인적으로 다 사업을 하고 있거나, 재야에 숨어있거나, 일하느라 바빠서 찾기 힘듭니다.

3. 누가 무슨 일을 하는지 몰라 

분명 회의시간엔 서로 나눈 것 같긴 한데 누가 무슨 일을 어떻게 맡고 있는 지를 정확하게 모릅니다. 옆 사람의 업무 진행이 어디까지 되었고 거기에 맞춰 나는 어느 수준까지 해야 하는지 등.

분장의 목표는 집단지성과 다수의 분업을 통해 효율적이고 높은 수준의 결과물을 내는 데에 있지만 대부분 목표와는 다르게 집단게으름과 한 사람이 만든 것보다도 못한 혼란스럽고 괴이한 혼종이 탄생하는 경우가 많습니다. 느와르 영화 찍는 것도 아니고 도대체 왜 다들 자기 일을 숨기는 걸까요?

4. 사실은 커뮤니케이션을 못 한다 

사실은 숨기는 게 아니라 말을 못 하는 겁니다. 어떻게 말해야 할지도 모르고 서로 보고하는 것도 눈치 보입니다. 솔직히 수평적 관계라고 톰, 제임스, 하비 등 영어 이름을 붙였지만 몸에 밴 수직적 마인드는 어쩔 수 없습니다.

1년 차와 5년 차인 내 명함에 똑같이 ‘매니저(manager)’라고 되어 있는 데다가 1년 차가 자꾸 자기와 동등한 수준의 프로젝트를 맡는다면? 5년 차인 선배의 입장에선 ‘각자의 역량의 차이가 있으니 당연하다’고 받아들이기는 여간 어려운 일이 아닐 것입니다. 그런데 자꾸 밖으로는 쿨한 척해야 하고 속으론 ‘내가 니 위야’라는 모순이 발생하면 입은 닫히고 가면만 늘어갑니다.

자꾸 가벼운 얘기만 오가고 진지한 싸움과 논쟁을 피하게 됩니다. 화를 내면 진다는 묘한 명제는 분노의 진실성을 역설하고 있습니다. 먼저 진실을 내비친 사람이 패배하는 것이라는 체면과 격식의 아이러니죠.

5. 업무분장의 기준이 엉망이야 

업무는 케이크 쪼개듯 정확히 몇 등분으로 쪼개지지 않습니다. 반드시 많은, 중요한, 급한 일들이 발생하고 누군가는 그것을 떠맡아야 합니다. 업무분장의 기준은 대부분의 회사에서 ‘잘하는 사람’ 에게 집중되고 ‘손 빠른 사람’에게 과중됩니다.

직급 높은 사람에게 책임직을 맡기고 일 없는 사람들에게 자잘한 업무를 던집니다. 그냥 상식선에서 이루어지는 분장이죠. 분장과정에서 이 사람의 역량이나 성향, 관심사나 이전 경험, 인맥과 인사이트가 고려되지 않습니다.

6. 하던 사람이 계속하는 

일이란 것이 참으로 그렇습니다. 사람 뽑기가 세상에서 가장 힘든 게 사업이죠. 그래도 회사에 나를 제외한 내 오른팔과 같은 존재가 한 명 정도는 있기 마련입니다. 대표도 사람인지라 당연히 열 손가락 깨물면 더 아픈 것이 있기 마련입니다. 그런데 대부분 그 아픈 손가락이 굉장히 일을 잘하는 사원이고 믿음이 간단 말이죠? 그러면 배려해주고 쉬게 해주는 것이 아니라 더욱 많은 일을 맡깁니다.

상대적 불신 때문입니다. 이 사람이 잘하니까 일을 줘야지! 라고 생각하기보단 실상 다른 직원에게 주려고 하다 보니 고려할 사항이 너무 많습니다. 검증되지도 않았고 애매한 거죠. 그런데 일은 매번 중요한 것들입니다. 그르치면 손해가 막심할 것 같으니 믿음직한 사람에게 고개를 다시 돌립니다. 아이러니하게도 그 믿음직한 사람은 일이 과중되고 지쳐가기 시작합니다. 곧 그 믿음은 실수와 사고로 이어지기 마련이죠.

7. 이해를 못 함

일을 잘하고 못하고를 떠나서 이것은 업무 이해도의 문제입니다. 전체 그림을 볼 수 있느냐의 문제죠. 브랜딩에 관해 얘기할 때 1화 「브랜딩을 다시 생각해보자: 개념원리 브랜딩」에서 ‘모든 직원이 내용을 알고 있어야 한다’고 꼭 집었던 것은 이 때문입니다.

업무 이해도가 떨어지면 레시피만 보고 만든 믹스호떡처럼 괴생명체가 탄생하거나 도무지 처치 곤란한 혼종이 등장합니다. 기껏 일은 일대로 하고 손해는 손해대로 보는 거죠.

8. 편 가르기, 편애, 미운털, 관계가 망치는 업무 

특수한 경우라고 믿고 싶지만 은근히 많더군요. 이해는 갑니다. 사람 모인 곳에 어찌 당파가 없을 수 있겠습니까. 라인도 있고, 야당도 있고 여당도 있고 제3당도 있고 많죠. 문제는 자꾸 이러한 인간관계가 업무에 영향을 미친다는 것입니다.

우리 팀장이 좀 호구 같다고 칩시다. 난 옆 팀의 이사 겸 팀장님이 더 좋습니다. 그래서 우리 팀장이 준 일은 미뤄놓고 옆 팀에서 부탁한 일 먼저 처리하고 있습니다. 우리 팀장이 나를 혼냅니다. 난 빡쳤습니다. 그래서 이 대리랑 옥상에서 담배를 피우며 말했죠.

이 대리는 거듭니다. 나와 친하니까요.

우린 한 당파가 되어 팀장을 깝니다. 그리고 그의 지시를 자꾸 누락하고 미루고 안 하죠. 대강 하거나. 취합해야 하는 입장에선 자꾸 공백이 생긴 결과물들이 올라옵니다. 하지만 일을 만들긴 만들어야 하니 또 야근해야 하죠. 야근하고 혼자 취합하면 실수가 생깁니다. 실수는 문제를 야기하고 문제는 손해로 이어지죠. 손해의 책임은 간부가 1차 타격을 입습니다.

이것도 어불성설입니다. 사실. 수평적 문화라면 책임도 동등하게 가져가야 하는 것이 이치상 맞습니다. 내 기여도만큼의 보상을 받는 만큼, 내 손실분에 대한 타격을 입는 것 또한 수평적 문화의 특징입니다. 특히 성과지표가 분명한 프로젝트 기반의 업무에선 더욱 그러하죠. 어쨌든 팀장은 멘붕이 되고 윗선에게 심하게 깨집니다. 직원들은 그걸 또 팀장의 탓으로 돌립니다.

물론 이 과정에서 팀장이 잘했다는 얘긴 아닙니다. 애당초 팀 관리에 문제가 있기도 했겠죠. 하지만 그것을 마냥 팀장이나 간부에게 ‘당신의 리더쉽 탓입니다’라고 전가시키기엔 직원들도 결국 마찬가지 수준이었습니다.

업무분장은 어떻게 할까

업무분장의 문제를 해결하면 전 세계 모든 대학교 조별과제의 악몽이 해결되는 기적이 일어날 것입니다. 또한 대부분 기업의 효율성이 개선되고 생산성이 극대화되어 이 지긋지긋한 장기침체가 끝날지도 모르겠습니다.

그러나 팀원들과 일을 했을 때, 직원이 있었을 때, 협력업체와 일할 때 등 여러 케이스를 겪어봤지만 정확한 정답을 찾지 못했습니다. 다만 소기의 성과와 부작용을 체험하면서 이건 이럴 때 좋고 이럴 때 좋지 않구나… 라는 정도를 짐작할 따름입니다. 그러니 업무분장의 옳은 방법이라기보단 뻔하지만 몇 가지 유의사항 중심으로 적어보겠습니다.

1. 적어도 분장 회의는 심각하게

프로젝트 플랜을 짜고 각자 업무를 나누는 회의를 할 텐데, 개인적으로 이 회의를 대충 하지 말자는 주의입니다. 조금 과장해서 하루 전체를 그 업무분장 회의에만 써도 괜찮습니다. 하루는 정말 고생하겠지만 이후의 확인, 취합, 업무 상황 진행 등 모든 전반의 업무 효율이 극단적으로 올라갑니다. 다들 그 시트의 데드라인을 맞추기 위해 노력하고, 모두가 어떤 상황이 어떻게 돌아가는지 이해하는 상황이 됩니다. 단 그 하루 동안 해야 할 일이 있습니다.

적어도 이 부분들은 순서대로 아주 치밀하게 결론을 내는 회의시간이었으면 합니다. ‘너 일 뭐 있지? 너가 이거 할래?’ 이런 식의 분장이 되지 않았으면 좋겠습니다. 

2. 미달성의 책임은 분명히

실무자를 위한 것이기도 합니다. 방관자의 심리의 주된 원인은 책임의 분산입니다. 다수가 존재하는 만큼 해당 안건의 책임이 분산되며 나에겐 피자 위에 뿌려진 올리브만큼의 책임감만이 스윽 주어지는데 그 정도는 그냥 자기합리화나 집안일 핑계로 거뜬히 쳐낼 수 있는 수준의 것들입니다. 이런 식으론 어떤 것도 이루어지지 않습니다.

위 회의에서 개인별 목표설정, 평가지표 설정은 정말 중요한데 해당 목표 미달성 시 어떤 핸디캡을 받고 어떤 책임을 질 것인지도 명확하게 지정하는 게 좋더군요. ‘반드시 해내야 한다‘는 적당한 압박감은 실패 시의 합리화나 책임 전가를 막고 외부 요인으로부터 그 핑계를 찾는 사태를 줄여줍니다. 아킨(R. M. Arkin)과 바움가드너(A. H. Baumgardner)의 셀프 핸디캐핑 실험에서 증명된 것과 같이 말이죠.

3. 업무량은 내 처리 수준의 +15%, 데드라인은 항상 -1일

긍정적인 마인드와 열정, 화이팅, 돈독한 애사심은 훈훈한 분위기에는 좋을지 몰라도 업무 처리 능력과는 별개의 문제입니다. 업무를 완성시키고 직원들을 고무시키고 싶다면 편하고 쉬운 일을 주는 것이 아닙니다. 항상 내가 해결할 수 있는 한계치의 적당량 이상 어려운 과제, 적당히 급한 데드라인의 선을 지키는 것이 중요합니다.

일의 속도감과 성취감은 ‘일을 끝냈다!’에서 오는 것이 아니라 ‘일을 해냈다!’에서 오는 것이기 때문이죠. 에드워드 데시(Edward Deci)와 리차드 라이언(Richard Ryan)의 자기결정 이론 중 인지평가이론(Cognitive Evaluation Theory)을 참조해보면 좋을 듯합니다.

4. 일관성! 

1번에서 그렇게 심각하게 회의를 했으면 중간에 그걸 엎지 마세요. 회사 일이란 게 워낙 심각하고 급박하게 돌아가는 것이 많으니 변동과 이슈가 많은 것은 사실입니다. 하지만 ‘급하니까 너 그거 다 멈추고 이것부터 해!’라고 하는 것은 그냥 ‘파국 급행열차 티켓을 끊어 손잡이에 매달린 채 목적지까지 달려가렴’이라는 소리와 같습니다.

어차피 업무분장회의에서 나왔던 그 일도 해야 하잖아요? 중간에 일이 들어오면 차라리 경매를 붙여서 스스로 업무량을 조절할 수 있게 하든가, 아니면 다시 전사 회의를 거쳐 양해를 구하고 전체플랜에 대한 수정을 전사 공지합니다. 정보의 제한과 이해의 부족은 아주 사소한 실수와 그냥 던지는 작은 일조차도 ‘불신의 씨앗’으로 변하게 합니다.

적어도 ‘우리가 그날 열심히 만들었던 그 회의는 결코 변하지 않는다’는 일관성과 고집이 있어야 추후에 평가, 책임, 보상 때도 신뢰감이 있는 것입니다. 중간에 자꾸 말 바뀌고, 일 틀어버리고, 맡기겠다고 했으면서 계속 간섭하고, 불필요한 과정을 자꾸 삽입해서 보고를 위한 보고를 만들어내면 추후에 그 모든 책임은 다 관리자 본인이 지셔야 합니다.

5. 모든 과정은 결과 후에 복기한다

불만이 쌓이는 것은 무서운 일입니다. 그러나 그 불만을 그때그때 터뜨리는 것도 업무에선 그리 좋은 방향은 아닙니다. 물론 순간순간 해결될 사안이라면 당장 커피와 함께 멱살을 잡든 엎어 치면 되겠지만 대부분의 업무 방향은 시스템적인 수정을 필요로 합니다. 실시간으로 문제해결을 하다간 일이고 나발이고 흐르는 물 막느라 아무것도 못 하는 상황이 됩니다.

일단 프로젝트를 끝내는 게 급선무입니다. 단 일 하나가 끝나고 업무분장된 결과물이 등장하고 난 후 반드시 평가 회의를 하시길 추천 드려요. 그리고 그간의 모든 일을 하나하나 정리하면서 복기하셔야 합니다. ‘아 모두 수고했고요, 참치먹읍시다아~’ 이게 아니고… 처음에 하루 종일 회의하듯 정말 냉철하고 싸울 듯한 회의가 되어야 해요. 단 회의의 결과는 명확한 솔루션을 들고 끝나야겠죠. 안 그러면 감정싸움만 될 테니까요.

마치며

업무분장은 대표 입장에서도 실무자 입장에서도 정말 어려운 일입니다. 서로가 서로에 대한 이해가 없이는 일할 수도 나눌 수도 합칠 수도 없으니까 말이죠. 자유롭게 서로의 일을 그냥 알아서 하면 얼마나 좋을까요? 각자 일을 찾아서 하는 유토피아 같은 사무실 말입니다.

인간은 자유라는 환경이 주어졌을 때 함께 공포를 느낀다고 합니다. 아무런 책임이 없는 상태에선 본능이 가장 먼저 튀어나오고, 애사심이나 업무에 대한 객관적인 판단보단 내 자존심과 타인에 대한 경계심, 심리적 관계가 더 먼저입니다. 회사에 들어와서 책상에 앉아 일을 하고 있다고 해서 갑자기 일하는 로봇이 되는 것은 아니니까요.

업무분장은 이러한 사람들의 특성을 충분히 고려해야 합니다. 배려할 부분을 배려하고 억압할 부분은 강력하게 억압해야 합니다. 책임과 도전에 따른 보상과 벌도 있어야 합니다. 납득할 만한 이해와 협의도 거쳐야 하며 먼발치에서 어떤 식으로 누가 무슨 일을 하는지 확인도 종종 해야 합니다. 그냥 ‘너가 화장실 청소 해.’라며 던진다고 끝날 문제는 아니라는 것이죠. 우리 사무실의 화장실 청소는 어떻게 분장 되어 있나요? 누가 하고 있나요? 어떻게 그것을 담당하게 되었나요? 만약 그 사람이 청소를 하지 않는다면 한 달 뒤 화장실의 모습은 어떻게 될까요.

회사와 비즈니스는 모두의 손을 거쳐 만들어집니다. 사무실부터 작은 앱 아이콘, 메뉴 텍스트까지 누구 하나의 손이 닿지 않은 곳이 없죠. 모두가 사람이 만들어야 하는 것입니다. 과연 우리 회사엔 누구의 어떤 손길이 얼마나 닿았는지 한 번쯤 돌아보는 시간을 가져보는 것도 의미 있을 것 같습니다. :)

원문: Aftermoment Creative Lab의 브런치